AL123 人文社科文学 2022-08-26

组织合伙人：寻找增长新曲线_AZW3_MOBI_EPUB_李仙

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第三章经营战略由市值目标决定什么是企业的“免死金牌” 市值目标定好以后，接下来企业要解决未来画像的第二个层次——经营战略。经营战略首先要解决的问题是，企业在行业里面到底要排第几位？这个排名决定了资本市场给企业的定价。既然企业需要资本市场来定价，那么企业家就要转换到资本视角，看看在资本的眼中，什么样的公司算是好公司？ 10多年前，我有机会参与TOM户外传媒集团的并购，当时我们的收购标准很简单——只收购行业第一或区域第一的户外广告公司。如果行业第一不卖，我们再依次考虑第二名、第三名。 2016~2017年，我连续6次带领企业家们去硅谷考察，考察的目的是想了解那些值钱的创新企业到底做对了什么。在参访过程中，我多次向硅谷的投资人请教：他们愿意投资什么样的公司？他们的答案和TOM集团的收购标准如出一辙：居于行业第一的企业。哪怕只是一个细分行业的第一名，他们也愿意投资。所以，经营战略首先是个填空题：未来5年我们公司要成为____品类____区域的第一。这就是一家经营战略的思考原点。不过，定好经营战略还不够，在《好战略，坏战略》这本书中，理查德·鲁梅尔特教授表达了自己的观点：“企业战略的本质，不是一个简单的目标，战略是为实现目标而确定的一系列可执行的动作。” 因此，接下来经营战略要解决的核心问题是：如何让企业在未来5~10年成为区域第一或者细分品类第一？企业家具体要做哪些动作呢？在回答问题之前，我们先来看那些占到行业第一位置的企业家有没有可供我们学习的共同的思维方式呢？多年来我们做了许多案例研究，也拜访了许多成功企业，最后发现，成功企业家都有一个共同的思维方式：他们就像围棋高手一样走一步看十步，他们会做十年甚至百年规划，一开始他们的眼睛瞄准的就是：十年甚至百年之后，我的企业是什么样子？今天所做的决策，可能不能立竿见影，但它会影响三五年甚至十年，要让自己永远走在通向未来的正确道路上。十多年前，我仔细研读过德国经济学家赫尔曼·西蒙所著的《隐形冠军》。在全球细分市场中，大约有5 000家非常优质的中小企业，是各大产业中的“隐形冠军”，它们的产品在某一细分市场占有率位居第一或第二，能够左右全球相关市场。其中，德国的隐形冠军企业占到全球的40%，这也是德国公司在经济波动甚至金融危机时抗风险能力强的原因之一。看完这本书，我去了一趟德国，当面请教了隐形冠军协会的研究人员：为什么这些隐形冠军企业能够在短短二三十年内拿到某个细分领域50%以上的市场份额？他们告诉我：一个最关键的原因是，这些企业在成立之初，制定的目标就是20年只做1个产品或只提供1项服务，但这个产品或这项服务必须要拿到全球50%以上的市场份额。反观今天中国的企业是否有长期规划，是否有走一步看十步的战略思维，以及专注于一个产品或者一项服务的战略定力？纵观全球，什么样的企业能生存100年？是那些世界500强的企业吗？不是的。我们翻开世界500强排行榜，10年前上榜的企业，如今已经有1/3消失了，20年前上榜的企业，已有1/2消失了。所以，规模并不能成为一家企业的“免死金牌”。与此同时，还有另外一组耐人寻味的数据，有人从20世纪20年代开始，追踪当时美国的25个行业第一的品牌。60年后，他发现有21个品牌仍然是行业内的第一品牌，剩下的4个，有3个变成了第二品牌。这说明，企业长寿的原因不是规模，不是利润，而是抢到行业第一的位置。当人们说到这个品类的时候，每个人都能立刻想到行业第一的企业，因为它已经成为这个细分品类的符号。时至今日，互联网的发展加剧了马太效应，人才、客户、渠道、品牌等所有的资源......