AL123 人文社科免费专区文学 2022-08-27

梯次增长：颠覆性创新时代的商业作战手册（微软首席执行官萨蒂娅纳德拉（Satya Nadella）、清华大学教授朱恒源推荐） (杰弗里·摩尔管理系列)_AZW3_MOBI_EPUB_罗恩·阿德纳(Ron Adner)

内容节选

转化梯队的进攻梯次进攻的目标是在颠覆领域获得非线性增长，主要通过创造全新的业务，并将其规模化。为达到这个目标，企业必须从孵化梯队中找到一个合适的业务，将其设为业绩矩阵的业务线，如图6-1所示。图6-1 转化梯队（转化提案） CEO的第一个任务是选择一项合适的业务，且仅仅是一项业务。前面已经重复过多次，在同一时间转化两个以上业务，属于只赚吆喝的行为。 CEO的第二个任务是做重大资源调整——可能会气歪所有人鼻子的调整。虽然颠覆性业务目前还处在二线的位置，但是独立运营单元的总经理却可以提拔成业绩矩阵上新的行负责人。同时，业绩矩阵上所有负责销售的列负责人应该全力以赴，确保新业务的非线性增长，哪怕新业务的销售难度比旧业务要大。此外，提供专业服务的部门负责提升该行的优先级别，哪怕该业务属于资源密集型、非盈利、管理难度高。最后，为完成非线性增长的闭环，商务拓展部负责找到一到多个可并购的项目。这些项目将获得总经理的个人认可，且在整个并购过程中获得CEO的特别照顾，因为相比收购企业而言，这类项目的估价高得离谱。并购项目正式上马后，将会面临一个非常艰难、高压力的阶段，直至到达爆发点。一旦新业务到达爆发点，整个组织架构就可以重新稳定下来。之前由总经理直接负责的独立运营单元模型的多条战线现在可以转移到业绩梯队，或转移到产能梯队，为企业提供职能服务，由其职能管理者负责。该业务本身将成为业绩矩阵上大规模、高增长的行。接着，企业目标便是在它的周围积累惯性和动能，这也是业绩矩阵天生擅长的技能。然而，在到达爆发点前，还有不少的挑战，包括： ·专家人才匮乏。在新领域开展销售，需要具备该专业知识的人才。这类人才在独立运营单元中是有的，但在全球市场的销售上，人才就显得捉襟见肘。该问题的最直接解决方案是——部署全渠道式销售，但这会带来下一个问题。·每客成本过高。全渠道式销售的致命弱点是成本过高，规模越大成本越高。在达到预期目标前，其可见的负面影响已经暴露，即影响整个企业的利润，从而引发首席财务总监的取缔。但在这个时间进行预算削减是致命的：在到达爆发点前放弃全渠道覆盖，销售的动能被拉向一边，项目将寸步难行，此项目在业绩矩阵上将不复存在。·报酬不合理。销售的报酬一般是由订单的数量决定的。第二投资期的销售难度明显大于第一投资期，因为前者需要更多高层的支持，需要对目标客户投入更多的预算，也需要行政部门更多的支持。正因为如此，传统销售人员不愿意加入转化型产品的销售，他们也将不会竭尽全力投入新产品的销售。·财务管理阻力。这同样也是不合理的问题。一般来说，在任的客户经理与新的目标客户没有太多联系，新的目标客户开发不仅仅属于独立的部门，而且还可能与现有的部门竞争企业预算。同时，传统的销售圈可能会被新的产品颠覆，造成延误甚至损失。以上问题都不是无解的，但需要投入时间、人才和精力。这就是为什么CEO需要在各种高层会议上将转化项目提到首要位置，这对加速项目发展非常有效。转化的过程非常痛苦且风险极高，越快完成转化越好。所以，在每次运营会议上，CEO都应该问负责新领域的总经理：“我们现在提供什么协助才可以加速你们的进程？” 以下几个方法是CEO和人力资源部可以使用的操作杆。 ·向企业全体人员明确以新业务为重的信息。·在一到两个垂直市场加大销售覆盖力度，因为垂直市场上成功的个案高于平均值。·为大客户定制特殊的合同条款。·增加技术支持力度，加速客户部署颠覆性产品。·增加开发力度，加速构建“追随者”特征集，定制高度差异化的核心。·给予供应链伙伴特殊的支持，加速它们对新产品的贡献。·准许与新产品相关的高层管理人员特殊的续聘协议，确保他们全力支持新产品。在发布以上特殊条款的同时，转化梯队的项目还需要其他三个梯队做出重大牺牲，而每个梯队本身巨大的惯性令其拒绝改变。具体而言，有以下三点。 ·业绩梯队。业绩矩阵上的列负责人需要将其市场资源的10%投入到转化项目，而同时又需要达到业绩计划的预期要求。产品的行负责人则无须为此直接负责，虽然他们需要限制投入，但是销售压力小很多。总之，转化项目一般需要消耗掉整个系统的应急资源，从而给业绩矩阵上的所有单元格带来风险。·产能梯队。职能支持部门的负责人需要考虑重组、外包、自动化，或其他方法给目前的工作任务减负，以释放资源支持转化变革。这时候，企业往往会引入六大杠杆，释放被旧流程所限制的资源，并加速一个及多个停产项目的进程。同时，企业必须维持原有的体系，保证遵从性、质量和可靠程度。这有点像在车辆行驶过程中更换轮胎，有点不太现实。业绩矩阵不能在产能不显著提升的情况，同时兼顾运营和转化。·孵化梯队。孵化梯队下面独立运营单元的总经理在可见的未来无法预判是否可以进入转化梯队，因此每个单元都在重新估计自己的价值，思考退出的战略，或选择坚守阵地等待上线，或调整到前文所述的退出......