无限的游戏_AZW3_MOBI_EPUB_【英】西蒙·斯涅克（Simon Sinek）;石雨晴译

内容节选

第4章事业的守护者 1962年，山姆·沃尔顿（Sam Walton）创办了沃尔玛，他当时的想法很简单：通过“随时随地”提供“最优惠的价格”来为美国的普通劳动者服务。临终时，沃尔顿曾这样描述他的愿景：“如果我们携手努力，就能降低每个人的生活成本……我们将让这个世界有机会看到花更少的钱拥有更好的生活是什么样子。”1在沃尔顿的领导下，打造沃尔玛的一切决策都是以该事业为目标制订的，从超市选址到超市规模，均不例外。人们爱上了沃尔玛，无论是沃尔玛的员工，还是店内的购物者，大家都希望沃尔玛的超市能开到自己的社区。沃尔玛的生意越做越大，成长于美国经济大萧条时期的沃尔顿也成了美国最富有的人之一。 遗憾的是，在后续的发展过程中，这个崇高的事业变得模糊了。2009年，迈克·杜克（Mike Duke）接任沃尔玛首席执行官，自那时起，该事业显然就不再是推动该沃尔玛发展的那股驱动力了。沃尔顿最初的愿景几乎已经沦为写在办公室墙上的营销口号与空洞文字。这家企业为利润、增长和业已拥有的主导地位所迷，不惜牺牲最初成就了它的那项事业。 在沃尔玛，迈克·杜克是响当当的效率专家。李·斯科特（Lee Scott）在宣布由杜克接替自己，担任公司首席执行官时，结结巴巴地说道：“我曾认为，我认为董事会也曾认为，公司本可以被管理得更好。”他接着解释道：“迈克不仅是位优秀的领导者，也是位真正优秀的管理者……我认为，在商界，你不能忘记这个事实：你要做的不只有领导，还有管理。”董事会的目的如果是纠正管理问题或提高业绩，那么选杜克这样的人来执掌公司可能是一个完美的选择——仅就短期而言。但若是担心山姆·沃尔顿的崇高的事业被模糊掉，希望有人能让公司重回正轨，那么像杜克这样的人恐怕就是糟糕的人选了。 杜克在继任这一位置时说的一番话充分暴露了他将以何种思维领导沃尔玛。“沃尔玛在当前经济中的地位非常稳固，市场份额和利润都在不断增长，在顾客心中也比以往任何时候都更重要。”他在宣布就任的新闻发布会上说：“我们的战略是合理的，我们的管理团队能力卓越。我有信心，我们能继续为股东创造价值，为超过200万的同事提供更多机会，并帮助全球1.8亿顾客节省开支，过上更好的生活。”2 注意到他话中的先后顺序了吗？杜克首先想到的是提高市场份额和利润。虽然他提及了企业在顾客心中的重要性，但直到发言快结束时，他才提到了为顾客创造价值。这是人类天生的奇怪癖好。话语中信息点的先后顺序往往会暴露出一个人心中真实的优先排序及其战略的侧重点。山姆·沃尔顿是从人的利益出发的，杜克是从股东的利益出发的。 在杜克的领导下，沃尔玛的股价确实上升了一段时间。然而，看重数字胜于人的做法是要付出代价的。这个一度深受人们喜爱的品牌也卷入了多起有关员工和顾客的丑闻。2011年，沃尔玛成为被告，遭遇了史上最大规模的就业歧视集体诉讼案之一。原告是该公司的女性员工，她们控诉公司故意压低她们的薪酬，并故意不让她们升职。2012年，该公司的员工又以罢工和抗议的形式，要求得到尊严和尊重，以及一份可以维持生计的薪水。曾几何时，居民集会的目的是让沃尔玛门店进驻自己的社区，如今却正好相反。沃尔玛在丹佛市和纽约市的扩张计划就是因大规模的抗议活动而搁浅的。沃尔玛还曾因贿赂外国官员而遭到美国国会调查。3公司员工的士气一落千丈，人们对沃尔玛的喜爱也大都变成了蔑视。 在沃尔玛身上发生的事是上市公司常常会有的遭遇，事业驱动型企业也不例外。4公司常常会迫于华尔街的压力而将有限思维的高管放到最高的领导岗位上，但我们需要的其实是一个富有远见的无限思维的领导者。正如我们前面讨论过的，史蒂夫·鲍尔默就是一个典型反例。 1983年，约翰·斯卡利（John Sculley）接替史蒂夫·乔布斯出任苹果首席执行官。斯卡利没有继续推进乔布斯所提出的事业，而是更关注与IBM的正面竞争，他对企业文化的破坏重创了苹果的创新能力。2000年，罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）在竞聘通用电气首席执行官失败后，接掌了家得宝公司（Home Depot），他对削减成本执着不懈的追求几乎摧毁了家得宝的创新文化。2004年，戴尔的首席运营官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）接替迈克尔·戴尔（Michael Dell）成为首席执行官，罗林斯专注于增长，主持了该公司有史以来最大规模的裁员，见证了客户投诉的增长和美国证券交易委员会（SEC）对其审计问题的调查。这些人都是资深高管，然而，他们的有限思维令他们难以胜任被托付的那个位置。事实上，斯卡利对苹果、罗林斯对戴尔的伤害之大，迫使两家公司不得不为了消除他们制造的混乱，分别召回了比他们更具无限思维的前任——史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔。在选择由谁担任首席执行官时，问题不是这个候选高管的工作技能是否熟练，而是他们是否具备匹配该职位的正确思维方式。 首席愿景......

1. 目 录
2. 第1章有限游戏与无限游戏
1. 商业的无限游戏
2. 两个不同的玩家
3. 无限思维的益处
4. 商业上的困局
5. 无限思维的五个要素
3. 第2章崇高的事业
1. 什么是崇高的事业
2. 当你找到自己的事业时，将它记录下来
4. 第3章此事业非彼事业
1. 登月计划并非崇高的事业
2. 成为最好的并非崇高的事业
3. 以增长为目标并非崇高的事业
4. 企业社会责任并非崇高的事业
5. 第4章事业的守护者
1. 首席愿景官
2. 最高职位的继任者
6. 第5章企业责任
1. 弗里德曼之前的资本主义
2. 资本主义的滥用
3. 迫使你运用有限思维的压力
4. 变革之鼓已然敲响
7. 第6章意志和资源
1. 意志优先于资源
2. 意志的成本
3. 当意志强大时
8. 第7章彼此信任的团队
1. 业绩与信任
2. 建立信任的安全圈
3. 真相不该成为伤人的武器
4. 文化＝价值观＋行为
5. 培养领导者
9. 第8章道德的堕落
1. 压力、需求与激励的文化
2. 好人做坏事
3. 自我欺骗
4. 若制度取代了领导
5. 若遵守道德成为标准
10. 第9章值得较量的对手
1. 值得较量的对手有助于提升业务水平
2. 值得较量的对手有助于看清从事一份工作的原因
3. 事业盲症
4. 不要误以为没有了值得较量的对手就等于赢了这场游戏
11. 第10章攸关存亡的变通性
1. 超越无限
2. 变通性与愿景
3. 攸关存亡的变通性
12. 第11章领导的勇气
1. 目标的力量
2. 坚持有限思维无须勇气
3. 分歧与十字路口
4. 如何获得领导的勇气
13. 后记用无限思维玩无限游戏
14. 致谢
15. 注释