三精管理_AZW3_MOBI_EPUB_宋志平

内容节选

贯彻系统的质量标准 我在企业供职40年，最开始从事的一份工作就是做车间技术员，主要负责产品质量检测。40多年前，我们连一本像样的质量管理图书都不好找，到王府井大街的外文书店只能买本由我国台湾省引进的《质量控制》，那是由日语翻译过来的。当时，我们只能通过这本书学习怎么进行质量控制，怎么推行TQC小组，等等。实际上，我国企业在改革开放后的管理也是从质量管理开始的，从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始，不断提升质量管理水平。 20年前，我曾去日本丰田汽车公司参观，2018年再次专门去拜访丰田公司，参观了它的生产流水线。让我感到惊讶的是，20年过去了，丰田公司现在用的还是最初的那些管理原则，如看板管理、零库存等。有一个情景给我留下了极为深刻的印象，在汽车组装好后，一个工人拿着小锤子，会敲敲每个螺丝、螺栓，听声音，看拧得是不是适度。这让我想起20年前也看到过同样的情景，真是几十年如一日。质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位，像丰田工人敲小螺栓一样，扎扎实实地做好每个细节。 做企业没什么诀窍，就是要把常挂在嘴边的几项工作做好。比如大家经常讲，客户是“上帝”、安全重于泰山、质量第一等，是否都做到了，还是仅停留在口号上呢？企业一定要把质量做好，我主张为了质量要有过剩成本，哪怕成本多了一点。 我们做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量。在工厂里，个别技术人员搞负公差，这是我坚决制止的。举个例子，某石膏板的厚度为（20±0.2）毫米，即该石膏板的标准厚度为20毫米，最大厚度是20.2毫米，最小厚度是19.8毫米。其中，+0.2就是正公差（也叫上差），-0.2就是负公差（也叫下差）。其实，该石膏板的厚度在19.8～20.2毫米范围内都是合格品。我在生产线上做过质量控制，知道只有公差，从来没有什么负公差，搞负公差是想通过合理的“偷工减料”来降低成本。那时的任务就是尽量减少公差，使产品尺寸、容重等更加精准。俗话说“一分钱一分货”，企业的产品可以贵一些，但是必须保质保量。 “质量上上，价格中上”是我在北新建材工作时提出的，一直沿用至今，就是在质量上要有过剩成本，把产品做得更好些。这样做虽然要多承担一些成本，但能因此铸就品牌和赢得长远利益；在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利，维护客户的长期利益。按照这一原则，北新建材的龙牌石膏板成为我国少有的产品价格高过外资品牌，却卖得最好的产品。 我们在做质量管理的时候，不只是态度要严肃、要认真，最重要的是要掌握一些方法。围绕质量管理，北新建材学习过日本企业的管理工法，开展了“TQC活动”，车间班组还成立了“TQC小组”，这些活动对北新建材增强质量意识和提升质量管理水平起到了基础性的作用。那时，ISO 9000质量管理体系认证工作在我国刚开始兴起，并没有被强制推行。1994年，北新建材率先在行业内导入质量管理体系，用国际先进的系统化理论方法规范公司产品质量管理过程，于1995年通过了中国质量协会质量保证中心的认证审核。北新建材当时聘请了一家法国公司进行质量管理体系认证工作，我担心认证流于形式，因此提出要做就真做，严格按照ISO 9000标准建立国际一流的质量管理体系，接受最为严格的认证。我在工厂工作那么多年，只有这件事不是主管部门安排的检查，而是企业“自找”的检查。围绕质量体系建设，北新建材当时做了大量的系统性工作，从厂长到每一位职工都有相应的质量责任，先后导入了规范公司环保行为、员工健康和生产安全的环境管理体系以及职业健康安全管理体系等管理体系，推动企业从粗放型管理转化到规范化、系统化管理，促进了企业管理水平的提高。经过消化吸收，北新建材将这些先进的管理方法和手段与公司的管理理念和实际情况有机结合，形成了独具北新特色的QEMS管理体系，确保了自身健康发展。 到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，并建立了国家标准的《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580）。PEM是当前国际广泛认同的，兼顾和平衡相关方利益诉求的组织整合绩效管理体系。该模式源自美国鲍德里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。该模式具体包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程、分析、绩效等7个维度的评价，总分1000分，是美国等发达国家衡量企业提高质量管理和绩效水平的重要标准，适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国的许多企业和组织纷纷引入并实施该模式，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用PEM取得出色经营结果的典范。 2009年，北新建材导入PEM，并将ISO 9001等管理体系要求和TQC、全面风险管理等持续改进和创新方法融入其中，建立高度整合的卓越绩效管理体系，推动了北新建材的管理创新、技术创新和品牌创新，实现了跨越式发展。北新建材的实践说明这些年PEM标准......

1. 作者简介
2. 序 一本详尽的企业经营管理指导手册
3. 第1篇 组织精健化
1. 第1章 治理规范化
1. 管理代替不了治理
2. 伟大的公司需要伟大的董事会
3. 好的公司要有好的机制
4. 好的公司要多承担社会责任
2. 第2章 职能层级化
1. 目标管理是分层次的
2. 公司总部需要决策高手
3. 业务平台需要市场能手
4. 工厂需要成本杀手
3. 第3章 平台专业化
1. 坚定业务发展的专业化
2. 打造专精特新“小巨人”
3. 做业务平台离不开痴迷者
4. 专业化分工而不分家
4. 第4章 机构精干化
1. 防范“大企业病”
2. 企业也要“剪枝”
3. 建立学习型组织
4. 加强企业干部的素养教育
4. 第2篇 管理精细化
1. 第5章 管理工法化
1. 整理整顿：一切从细节开始
2. 三五整合：从规模扩张到有机成长
3. 八大工法：企业制胜的法宝
4. 六星企业：好企业的标准
2. 第6章 成本对标化
1. 对标优化：降本增效的利器
2. KPI管理：让管理者习惯用数字说话
3. 零库存：加快资金周转速度
4. 辅导员制：员工培养的长效机制
3. 第7章 质量贯标化
1. 全员参与：做好质量，人人有责
2. 贯彻系统的质量标准
3. 一个脚印踩出金字招牌
4. 五优策略：优技、优质、优服、优价、优利
4. 第8章 财务稳健化
1. 全面预算管理的要点
2. 现金是企业的血液
3. 控制两金，降低资金风险
4. 资金集中管理
5. 第3篇 经营精益化
1. 第9章 业务归核化
1. 按着常理做企业
2. 企业要聚焦看家本领
3. 业务布局要有限相关多元
4. 企业成长要有节奏
2. 第10章 创新有效化
1. 创新是生产要素的新组合
2. 企业家的任务是有效创新
3. 创新有模式可依
4. 资本是创新的杠杆
3. 第11章 市场细分化
1. 业务发展的三条曲线
2. 转型而非转行
3. 企业转型的方向
4. 客户是企业生存之本
4. 第12章 价值最优化
1. 企业应掌握定价的主动权
2. 价本利：全新的盈利模式
3. 价值创造：产品与资本的协同共生
4. 做高质量的上市公司
6. 后记