华为变革法（一本书搞懂华为变革的理念、本质及可执行的方法、路径）_AZW3_MOBI_EPUB_毛万金

内容节选

罗马不是一天建成的 很多企业会进入两个常见的认识上的误区。 认为企业管理体系建设和变革没那么重要 很多企业可能会认为，组织成功的关键在于领导，领导的作用比流程或者管理更重要，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这个观点也没错，但是把组织的命运系于个人身上是很危险的，对于小企业是不得已，毕竟管理进步会需要较高的成本，但是对于成熟的大企业来讲，这是不可接受的，我们不应该依赖于“牛人”治理公司，对此任正非讲过“要摆脱三个依赖”的观点。 首先，人对人的能力的预判很难做到绝对准确，毕竟谁都会有“看走眼”的时候，即使我们判断准确了，万一有一天他离开公司，一系列业务也就会随着“牛人”的离开而倒下。其次，组织小的时候可能还能管得好，但是一旦组织大了，没有流程等规则的支持很难取得好的结果。一个人驱动几个人容易，但是要有序驱动几千人的队伍是不可能的。 有些企业正因为这些管理意识没有启蒙，所以在很长的时间里对管理体系的建设和变革都不重视，总认为创业时一穷二白没管理企业也能成长起来，要继续在市场上竞争还是可以沿着以前的成功道路走，只要把既有的几个核心骨干激励好，企业不犯大的战略失误就能继续前行和发展壮大。 在企业小的时候，管理的重要性确实没那么明显，原因在于员工规模小，员工之间的分工相对简单，业务上也不需要太多的协同，比如产品开发或者客户交付可能一个人或者少数几个人就端到端负责了，如果需要沟通协同的话，责任人也比较明确，因而不需要太多的流程、文件。 一个小企业要想从1走到N，最好的办法是让自己的身躯强壮起来，这个身躯就是通过管理构建的企业竞争力，否则很难长期生存。比如企业小的时候，响应速度很快，这是一个优势，但是一旦企业规模大了，响应速度快的同时，还要管理好响应质量，否则，可能一个低级的合同就把公司葬送了。 我们需要理解的是，企业从0到1的过程没有遇到太多阻碍并不是由于自己有多强大，而是因为企业未形成规模时，强大的公司根本就没将我们作为竞争对手。一旦双方开始竞争，我们就会发现曾自以为的企业的“强大竞争力”原来如此脆弱，很多中小企业惧怕巨头进入自己所在的市场就是这个原因。 从企业经营的角度来看，过去的成功并不是未来前进的可靠向导，失败也不是“成功之母”，企业管理的质量才是持续胜利的保证。 我们不能因为企业过去的成功就以为过去的方法也会适用于现在和将来，必须及时建设与企业发展阶段和业务规模相适应的有效的企业管理体系，以构建起在市场上的持续的竞争力。 认为管理体系很重要，因此必须以最快的速度建成 企业当发展到一定规模，和同等甚至更大规模的管理优秀的企业正面竞争时，会经常失利。比如为了体现对客户的重视大家都派了几个人去客户那里拜访，但是对方几个人有明确的分工和协同，而己方的几个人却是“打乱仗”，竞争力完全不在一个层次上。 有了多次竞争失败的教训后，企业对管理重要性的认识开始启蒙，于是下定决心要构建起企业的管理体系，这时候企业常常又会进入另一个认识上的误区，那就是要以最快的速度建成完整的企业管理体系，从而开始了变革的“大干快上”，殊不知在企业管理体系的建设上“矫枉不能过正”。 任正非在2014年《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道：“今天的华为已经成长为一家业务遍布140多个国家的全球化运营公司……我们在组织变革过程中，要按照先立后破的原则，务必确保日常工作有序推进。” 对于任何一个企业来说，发展是追求，但是生存也是底线，我们不应同时启动很多大的变革，必须妥善地规划变革顺序。 首先，多个变革同时开展，会严重分散企业的资源投入，导致每一个变革都无法组成最优秀的团队去推进，从而无法保证变革质量。 其次，各个变革同步推进，没有一个是经过检验已经固化的，那互相之间的集成（如研发、市场、供应链、采购、服务交付等）难以确定基准。 最后，多个领域同时推进，就如同从家里出门时外面的每条路都在挖掘重新建设，大家就不能安心做好自己的事情。 我们可以对未来充满憧憬和期望，甚至有野心，但是从现在走向未来的路上，企业必须统筹规划，分步实施。为什么变？变什么？怎么变？基于对这些问题的思考和回答，才能取得一个相对科学的方案。 华为的经验是“企业管理进步需要的是改良而不是革命”。在同一个时间段内，开展重大的公司级变革的领域不应超过两个，我们不能让公司进入一个到处施工，到处建设，无人聚焦于作战打粮的状态。 理解了这些，我们就会知道，罗马不是一天建成的，企业的核心竞争力不是一天就能形成的，企业的高效管理体系也不是短时间就能构建起来的。 案例（华为）：建立清晰愿景，把握好变革节奏 2007年，华为公司启动了销售与服务领域的大规模变革，并将其命名为CRM变革，这是华为公司历史上的几大战略级变革之一。注意，这里的CRM不是CRM IT系统的概念。 因CRM将会重构整个公司销售与服务相关的运作模式，为......

1. 扉页
2. 目录
3. 推荐序一 变革是企业活下去的基础
4. 推荐序二 变革需要科学的方法
5. 前言 变革是组织持续进步的核心武器
6. 第一章 变革是为了什么
1. 企业存在的唯一理由
2. 管理创新与技术创新
3. 管理第一，技术第二
4. 文化与管理相互促进
5. 企业竞争的本质是管理的竞争
6. 管理进步依赖于持续有效的变革
7. 第二章 变革领导力
1. 什么是变革
2. 变革的常见误区
3. 变革的成功要素
4. 什么是变革领导力
5. 缺乏变革领导力的表现
6. “你是火炬手”领导变革成功
8. 第三章 增强变革紧迫感
1. 发现业绩差距
2. 发现风险
3. 发现机会
4. 触动灵魂
9. 第四章 发展变革同路人
1. 构建领导团队
2. 组建执行团队
3. 发展同盟军
4. 选好顾问
10. 第五章 共启变革愿景与目标
1. 建立变革愿景
2. 明确变革目标
3. 把握好变革节奏
4. 五分钟说明白
5. 共启愿景与目标
6. 罗马不是一天建成的
11. 第六章 消除变革阻力
1. 理解人的心路历程
2. 因关心公司而产生的变革阻力
3. 因关心团队而产生的变革阻力
4. 因关心个人而产生的变革阻力
5. 干部不换思想就换人或岗位
12. 第七章 赢得变革信心
1. 实施QuickWin措施
2. 打造样板点
3. 鼓舞先锋队
4. 以身作则
5. 阶段性宣传与庆祝
13. 第八章 固化变革成果，防止“回潮”
1. 方法流程化
2. 角色组织化
3. 流程IT化
4. 能力平台化
5. 改进持续化
14. 结语 给读者朋友们的建议
1. 关于“你是火炬手·变革领导力”模型的常见问题
2. 给企业家的建议
3. 给高管的建议
4. 给所有职场人的建议
5. 给政府与事业单位从业人员的建议
15. 后记1 企业变革管理水平的三个层级
16. 后记2 企业要避免“为变革而变革”
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