意义革命：成为卓有成效的领导者_AZW3_MOBI_EPUB_[美]弗雷德·考夫曼

内容节选

第五章 动力：目的、原则和人 如果你想造一艘船，先不要催着船员去收集木头，也不要给他们派任务，分工作，而要激发他们对海洋的渴望。 ——安东尼·德·圣-埃克苏佩里 一个经济学家和一个平民并肩走在路上。平民说：“看，路边有20美元！”经济学家回答：“不可能！如果真是20美元，早就被人捡走了。” 正如自然界憎恶真空一样，经济学家也憎恶意外之财。对于我们来说，路边会有20美元这件事根本就没有道理，因为它一掉在地上，肯定就会被人捡走。 积极的员工可以促进生产力的提高，遇到他们就像从路边捡到上千美元钞票一样。但绝大多数领导者只是让员工傻坐在那儿，员工没有动力，也没有积极性。这没有任何经济意义。美国的公司在生产力方面一年的损失预计达3000亿美元，外加人才流失、市场份额、消极怠工的成本等，那些以结果为导向的领导者为什么不为此做些什么呢？如果他们什么都不做，他们为什么没被取代呢？ 有一个思想实验可以让你了解员工积极性很高的组织机构喜欢的那种拥有巨大竞争优势的感觉。先让我们假设你就在这样一家公司上班。有另外一家公司，它的“毒”文化众所周知，员工都不正常工作，工作让人精神崩溃，管理是控制型的，这家公司的品牌糟糕透顶。这样一家公司要花多大的力气才能把你从现在的公司挖走呢？它要支付高出现在多少倍的薪水才能让你和现在一样努力工作，既有协作性，又有创新性呢？这个问题我问过很多人，大多数人都拒绝给出一个数字，他们根本就不会跳槽。有些东西是金钱买不到的。 考虑到提高员工积极性的巨大优势，你一定会认为当一个领导者不去激励员工的时候，他的顶头上司就会向他施压。如果他不做出任何改变，那位高级管理者就会把他换掉，换一个更好的人选（“要么别人改变你，要么你改变别人”），如此这般沿着这条食物链往上，直至首席执行官和董事会。除非他们也这样做，否则公司的价值观就会崩塌，直到公司被别人接管，或者倒闭，公司资产会被其他公司收购。 然而全球90%的劳动力（在一些国家，这个比例高达98%）仍然没有工作积极性。很纳闷，是不是？一家没有积极性的组织机构和一家有积极性的组织机构竞争，就像一头骡子和一头受过严格训练的赛马比赛一样。那些没有积极性的组织机构，它们的领导者还有它们的文化怎么可能还存在呢？它们应该从地球上永远消失。 对于这个有悖达尔文优胜劣汰原则的现象有两种解释。首先是一种错误的理念，即金钱是人们最想要的东西。这个理念深深扎根在这些组织的运营方式里。其次是大部分人都会陷入的心理牢笼。在本章，我会对一些错误理念进行分析，也会给出避免陷入这些错误理念的方法和建议。尽管这绝对不是一件简单的工作，但它还是这个问题的浅水区。在第三部分，我会描述心理牢笼，并向大家展示如何让自己从这个牢笼中解脱出来。 卓越的领导者知道一旦人类的基本需求得到满足，他们就不会主要被金钱驱使了，而是更看重有意义的目标、道德规范、对他们很重要的人和自我超越。这些领导者还理解不能在这些人面前挥舞胡萝卜和大棒，这种做法只会让人们机械地服从他们，而他们将一无所获。 30多年来，我一直努力寻求通过规范的经济手段来解决消极怠工、无组织、虚假信息和幻灭等问题，但是我发现自己失败了。这些硬问题需要一种软方案才能解决。“我怎么才能激励别人呢？”这个问题的答案貌似被经济学驱动着，但实际上驱动它的是心理学。这个答案和人们寻求意义与卓越有很大关系。当一位领导者利用这种渴望为追随者提供一个机会让他们创造个人和集体认知，变成他们引以为傲的人，加入一个他们引以为傲的群体，这位领导者就得到了最宝贵的资源——积极工作的人。 坏工作，好工作 盖洛普公司就生产力和积极性这个主题做过史上最广泛的实证研究。它调查了400多家组织机构，采访了8万多名有代表性的管理者，做了大约200万份调查。绩效指标包括销售、利润、客户满意度、员工流动率和员工意见等方面，最终区分了好的工作场所和坏的工作场所。 我一个朋友的女儿，一个刚走出大学校园的千禧一代，她的第一份和第二份工作经历就说明了盖洛普公司的研究。这个女孩（让我们叫她艾米吧）首先在一家软件公司做了6个月的电话销售。她对这份工作并不太上心，因为她知道这不是自己最终要从事的事业，做这份工作只是为了交各种租金。她的薪水是每小时20美元，另外还有完成额度奖或者超额奖。她的工作就是给以前用过公司软件的老客户打电话，向他们推销一款新产品。这种工作和艾米的愿望或者才能毫不相干，她就是机器上的一个齿轮。 除了推销公司的产品（她自己都从来没用过），艾米真的不知道自己工作的意义何在。她也不知道这款产品怎么能让客户受益，她只是一个小时接着一个小时在令人麻木的冗长叙述中鹦鹉学舌地重复着同样的推销说辞，照本宣科。她只知道，如果她完成了推销额度，就会得到报酬，如果连续两个月没有完成指标，自己就会被辞退。 “我的经理从来不表扬我，只会批评我，”......

1. 信息
2. 赞誉
3. 推荐序
4. 前言 一场热烈的研讨：你的工作不是你的工作
1. 击败数量，削弱团队
2. 鼓舞人心的领导者
3. 我的论证
4. 为什么有些组织机构会失败
5. 一些组织和组织内部的人是如何取得胜利的
6. 和死神擦肩而过
7. 出类拔萃的领导者
8. 幸福或者意义？
9. 弗雷德·考夫曼是谁
10. 什么是“意义革命”
5. 第一部分 硬问题
1. 第一章 消极怠工：工作的意义何在
1. 消极怠工的悲剧
2. 消极怠工的领导者
3. 习得性无助
4. 它—我们—我
5. 积极工作的领导者
2. 第二章 无组织：要想赢，每个人必须为团队而战
1. 帮助团队获胜
2. 你的工作可能给你的职业带来危险
3. 关于贡献的谜团
4. 分摊费用
5. 平均分配会赶走那些最优秀的人
3. 第三章 虚假信息：到底在干什么
1. “鲸”世传奇
2. 谁最内行？
3. 巨大的复杂性
4. 你不可能取悦所有人
5. 没有免费的午餐
6. 双重忠诚问题
7. 集中还是民主：这是一个问题
8. 这一切会把领导者置于何地
4. 第四章 幻灭：所有领导者都去哪儿了
1. “像葡萄一样被压扁”
2. 后果自负
3. 你说的不是他们得到的
4. 不公平的状态
5. 归因误差
6. 权力悖论
7. 你的员工就是你的镜子
8. 百无禁忌规则：照镜子
6. 第二部分 软方案
1. 第五章 动力：目的、原则和人
1. 坏工作，好工作
2. 金钱不是驱动力
3. 为什么意义胜过金钱
4. 领导者的工作
5. 目的
6. 原则
7. 人
8. 自治
2. 第六章 文化：定义、演示、要求和委任
1. 什么是文化
2. 有效文化的四大支柱
3. IBM公司如何改变它的文化
4. 定义标准
5. 展示标准
6. 对标准的要求
7. 对标准的双重要求
8. 对标准的授权
3. 第七章 反应—能力：寻根究源
1. 颠簸的行程
2. 什么是反应—能力？
3. 受害者
4. 参与者
5. 极限掌控力
6. 绝对反应—能力
7. 缺陷是财富
8. 从受害者到参与者
9. 一个犯罪故事
4. 第八章 合作：升级不是对抗
1. “合作”对抗“帮助”
2. 如何不去解决冲突
3. 如何解决冲突
4. 欣赏式倾听
5. 谈判力
6. 什么时候不要倾听员工的声音
7. 管理者的作用
5. 第九章 诚信：你的话就是你的保证
1. 一个代价高昂的错误
2. 如何做出承诺
3. 如何要求承诺
4. 如何获得承诺
5. 如何重新商谈承诺
6. 我的道歉
7. 如何追究他人的责任
8. 诚信、繁荣和进化
7. 第三部分 自我超越
1. 第十章 不要自以为是：要想领导所有人，就做一个隐身人
1. 自我的陷阱
2. 破坏模式
3. 自我对抗灵魂
4. 做投资者，不做追随者
5. 一个热情洋溢的追随者
6. 着了，宝贝，着了
2. 第十一章 死亡前的死亡：找到你真正的本性
1. 与死亡擦肩而过
2. 核心蠕虫
3. 工作中的死亡意识
4. 以死亡为师
5. 死能带走它吗
6. 裸盖菇素教会了我什么
7. “哦，哇哦”
3. 第十二章 成为英雄：踏上旅途
1. 我的旅程
2. 领导力大考验
3. 谢丽尔·桑德伯格的考验
4. 仆人式领导力
5. 你的英雄旅程
4. 第十三章 超自觉资本主义：用援助之手重返市场
1. 第一个巨大的误解
2. 第二个巨大的误解
3. 伟大的福音
4. 非自觉资本主义
5. 自觉资本主义
6. 超自觉资本主义
7. 自我超越
8. 后记 周一早晨做什么
1. 从奴隶制到服务
9. 致谢