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成功企业这样管理（套装12册）（为什么领导没时间，下属没事做？管理上没有*终的答案，只有永恒的追问）_AZW3_MOBI_EPUB_威廉·安肯三世；阿图·葛文德；逄增钢 徐汉群；马克·贝尼奥夫 莱尔·阿德勒；黄峰 黄胜山 苏志国；帕蒂·麦考德；菲尔·奈特；约翰·汉尼斯；胡国栋；语嫣；鲁思 · 韦格曼、德布拉 · 努涅斯、詹姆斯 · 伯勒斯、理查德 · 哈克曼；斯图尔特·克雷纳

内容节选

我不得不再次飞往日本，这次出发时距离圣诞节不过还有两周时间。我不想单独留下佩妮照顾马修，特别是临近节日的时候，但这次不可避免。我需要与鬼冢公司签订一份新的合作协议，或者确定不再续签，但我需要一个明确的答案。北见总是不明确表明态度，他在我抵达日本前不会跟我坦白他对续约的想法。 续约三年 再一次，我置身于会议室，周围都是鬼冢的高管。这次，鬼冢先生没有标志性地最后入场，也没有故意缺席，他从一开始就出席并主持会议。 他一开场就表示自己计划与蓝带体育公司续约三年。听到这个消息，几周以来，我首次露出笑容。然后，我希望乘胜追击，请求延长合约时间。1973年感觉似乎距离遥远，但其实不过是一眨眼的事情。我需要更多时间和安全感，我的银行也需要更多。“5年可以吗？”我说。 鬼冢先生笑着说：“三年。” 之后，他发表了一篇奇怪的讲话。 虽然多年来全球销量不佳，而且出现了某些战略性的错误决策，但鬼冢的未来是光明的。通过削减成本和结构重组，鬼冢公司重获优势。下一财年的销量预计会达到2 200万美元，其中一大块将来自美国市场。近期的一项调查表明，70%的美国跑步运动员都有一双鬼冢虎。 对此，我很清楚，可能我还为这个数字贡献过一份力量，我想要这么说。那也是我希望合约时间更长的理由。 但鬼冢先生表示，鬼冢稳定销量的最大功臣应该是……北见。他低头望去，对着北见露出父亲一般慈祥的笑容。他因此决定给北见升职，让他担任公司的运营经理，也就是鬼冢公司的伍德尔。不过我还记得自己曾想过，哪怕是用1 000个北见换一个伍德尔，我也不会愿意。 我向鬼冢先生点头表示对其公司美好未来的祝贺，然后转身对北见点头表示对其升职的祝贺，但在我抬头与北见眼神交流的时候，我在他的目光里探出一丝冰冷，一种数日以来如影随形的感觉。 我们顺利签订协议，协议内容只有四五段话，薄薄的一张纸。我突然觉得协议内容应该更为翔实，最好能邀请律师来审核一下，不过却没有时间了。签订协议后，我们就开始其他话题。 任人宰割 如愿签订新合约让我如释重负，但在返回俄勒冈之后，我却觉得忧虑不已，比过去8年中的任何时候都更紧张。显然，我的行李箱中装着鬼冢公司将在未来三年为我供货的保证，但是他们为什么拒绝签订更长时间的协议呢？更主要的是，延长合约具有误导性。鬼冢保证会供货，但他们总会习惯性地拖延相当久。关于这一点，他们无所谓的态度着实让人抓狂。他们总是表示还要几天。面对始终表现得更像是高利贷主而不是银行家的华莱士，几天对我可能就意味着灾难。 鬼冢的货物最后抵达目的地，情况又是怎样呢？要么是数量不对，要么是尺寸不对，要么就是型号不对。这类不符合要求的货物堆满仓库，销售代表苦不堪言。在我离开日本前，鬼冢先生和北见向我保证他们在建造新的一流工厂，交货问题很快就会解决。我对此表示怀疑，但却无可奈何。人为刀俎，我为鱼肉。 同时，约翰逊也失去了理智。他之前经常会在信件里表示不满，现在却逐渐变成歇斯底里的激动。他说，主要问题就是鲍尔曼的Cortez。这款鞋太受欢迎。我们应该让大家迷上这款鞋，把他们都变成实实在在的Cortez粉丝，而现在我们没法满足需求，导致整个供应链的上游和下游都出现不满情绪。 “天啊，我们太对不起客户了，”约翰逊写道，“幸福就是一整船的Cortez，而现实是一整船的Boston，表层是粗硬的羊毛，鞋舌硬得跟老式刀片一样，鞋码只有6～6.5。” 他虽然夸大其词，不过也没有太夸张，这种事情不停地发生。我要从华莱士那里抵押获得贷款，然后煎熬地等待鬼冢公司送来鞋子，鞋子最终抵达，我却发现里面没有一双Cortez。6个星期后，我们的确会收到不少Cortez，但为时已晚。 为什么会这样？大家一致同意，不仅仅是因为鬼冢破旧的工厂。最终，伍德尔提出主要原因是鬼冢显然首先考虑的是满足日本国内客户的需求，然后再解决出口问题。这种做法极度不公平，但我又能怎么办呢？我没有任何筹码。 “我的信用已经耗尽” 即便鬼冢的新工厂最终能解决所有交货问题，即便每批鞋都能按时抵达，鞋码、数量也都没有问题，我也仍然面临华莱士的问题。更大的订单就需要更多的贷款，而更多的贷款就意味着我更难偿还。1970年，华莱士跟我坦白他已经没兴趣再跟我玩下去了。 那天，我坐在华莱士的办公室里。他和怀特在“拷问”我这方面都很有一套，华莱士似乎乐在其中，而怀特的表情就像是在说：“对不起，伙计，这是我的工作。”同往常一样，我礼貌地接受着他们的侮辱，扮演着弱小公司业主的角色：虽然充满悔恨，但依旧资金不足。我完全能把握这个角色，但我记得那种随时都可能崩溃尖叫的感觉。我一无所有时创建了这家前景光明的公司，从任何角度看它都是一头“猛兽”，它的销售额好比装了发条装置一样每年翻番，而这就是我得到的感激吗？两个银行家像对待游手好闲之人一样地对我？ 怀特试图息事宁人，说了一些支持蓝带体育公司的客套话。我......

  1. 信息
  2. 总目录
  3. 别让猴子跳回背上
    1. 信息
    2. 各方赞誉
    3. 推荐序一　责任是一只猴子
    4. 推荐序二　成功领袖的智慧源头
    5. 测一测　你了解“安肯管理原则”吗？
    6. 第1章　源源不断的猴子
    7. 第2章　你是猴子磁场吗
    8. 第3章　猴子从哪里来
    9. 第4章　谁是猴子的主人
    10. 第5章　管理不当的猴子
    11. 第6章　成为专业驯猴师
    12. 第7章　让猴子跳回主人背上
    13. 第8章　快乐无比的猴子
    14. 第9章　喂养猴子的6大规则
    15. 后记　从实干家变为真正的管理者
    16. 致谢
  4. 清单革命
    1. 信息
    2. 各方赞誉
    3. 测一测　你知道如何用清单解决复杂问题吗？
    4. 推荐序　一场捍卫安全与正确的清单革命
    5. 引言　“无知之错”与“无能之错”　可以原谅的与不被原谅的
    6. 第一部分　清单革命是一场观念变革
      1. 第1章　人人都会犯错　观念的转变
      2. 第2章　“抓取关键点”比“大而全”更重要　系统要素的重塑
      3. 第3章　团队犯错的概率比单个人要小　智慧的差别
    7. 第二部分　清单革命的行事原则
      1. 第4章　权力下放　清单奏效的关键
      2. 第5章　简单至上　清单要素的选择机制
      3. 第6章　人为根本　清单外的应急反应机制
      4. 第7章　持续改善　保持清单的自我进化能力
    8. 第三部分　让使用清单成为一种习惯
      1. 第8章　清单，让世界更简单
    9. 译者后记
  5. 如何打造活力组织
    1. 信息
    2. 各方赞誉
    3. 序言　为什么要成为活力组织
    4. 测一测　你知道如何激发组织活力吗
    5. 第1章　基业长青，打造活力组织的八大引擎
      1. 激活组织的SACO成长飞轮
      2. 激发组织活力的四项原则
      3. 打造活力组织的八大引擎
    6. 第2章　活力组织的引擎1，创建共同愿景，共享价值创造
      1. 在最成功的时刻，主动变革
      2. 共享价值创造，成就组织未来
      3. 识别绩效差距，引发渐进式创新
      4. 识别机遇差距，引发跃迁式创新
    7. 第3章　活力组织的引擎2，战略落地，构建战略控制点
      1. 战略是资源约束下的聚焦性行为
      2. 关于战略的核心争论，机会与能力
      3. 从核心区向外扩张，实现连续性价值增长
      4. 抓住关键成功要素，构建战略控制点
    8. 第4章　活力组织的引擎3，流程设计，产生高效的工作内容
      1. 极度一致，成为高效组织的关键
      2. 精确对齐，打赢极度一致的“战略硬仗”
      3. 瞄准靶心，识别关键成功要素
      4. 建立流程性思维，根本性改变组织绩效
    9. 第5章　活力组织的引擎4，效率与创新，设计二元化组织结构
      1. 四种输入，七项原则，让组织结构随需而变
      2. 建立“小池塘”，实现突破式创新
    10. 第6章　活力组织的引擎5，人即绩效，选拔多元化高潜能人才
      1. 求同、求全、求硬，三个致命的人才陷阱
      2. 真正的顶尖人物一定有缺点，建立三维人才评价视角
      3. 企业应该购买能力，而非经验
      4. 五种特质，定义高潜能人才
    11. 第7章　活力组织的引擎6，建立人才通道，驱动有序的人才流动
      1. 一切组织都须重视流动性
      2. 从能力养成机制入手，打造人才通道
      3. 从战略性人才着手，提升组织能力
    12. 第8章　活力组织的引擎7，绩效管理，重构基于战略的绩效系统
      1. 绩效并不只关乎结果
      2. 绩效管理并非绩效考核
      3. 两种路径，重构绩效指标体系
    13. 第9章　活力组织的引擎8，文化变革，建设二元化组织文化
      1. 孵化“创造性惯例”，激活组织的关键抓手
      2. 三个支柱，推行活力组织文化
      3. 五项杠杆，撬动组织文化变革
    14. 结语　以组织能力为转轴，实现连续性价值增长
    15. 附录　组织能力模型的比较与优选
    16. 参考书目
  6. Salesforce传奇
    1. 信息
    2. 献词
    3. 重磅赞誉
    4. 推荐序1　从离线软件到网络服务，从业务支撑到商业创新
    5. 推荐序2　Salesforce让我们认识到SaaS商业模式的巨大潜力
    6. 推荐序3　Salesforce，从生死存亡到价值千亿美元的生意
    7. 前言　敢于想象未来，你的公司也可以成为下一个Salesforce
    8. 目录
    9. 第一幕　创业无畏　如何把一个简单的想法转化成高速成长的企业
      1. 001　一个为企业而生的人
      2. 002　Dream Big
      3. 003　相信你自己
      4. 004　分享你的想法，让其他人一起来帮助实现
      5. 005　找到你能找到的最棒的人
      6. 006　向怀疑者推销你的想法，冷静地回应批评
      7. 007　最先定义企业价值观和文化基调
      8. 008　只做那20%最重要的事情
      9. 009　倾听潜在用户的声音，让他们参与进来
      10. 010　每当我们做一件事情时，需要尽可能用不同的方式思考
      11. 011　与值得信赖的导师倾诉
      12. 012　雇用你认识的最优秀的人
      13. 013　勇于承担风险，平稳地离开舒适区
      14. 014　永远志存高远，永远Think Big
    10. 第二幕　大胆营销　如何选对差异化赛道驱动品牌增长破圈
      1. 015　自我定位：我想向外界传达什么信号
      2. 016　有目的地召开发布会
      3. 017　尽量将自己打造成思想领袖
      4. 018　差异化，差异化，差异化！
      5. 019　让每位员工都成为营销团队的关键人物
      6. 020　先超越对手，再超越自己
      7. 021　出其不意，战术决定战略
      8. 022　与市场领先者直接交战
      9. 023　“你想采访谁都可以”：主动向记者讲述你们的故事
      10. 024　培养优质的媒体关系
      11. 025　运用比喻，精准解释服务的最简单方法
      12. 026　没有什么是一成不变的
    11. 第三幕　用好大事件　如何将每一场活动都转化成口碑升级的机会
      1. 027　给予客户信任，创造“病毒式营销”的口碑效应
      2. 028　利用既有口碑，建立“街头团队”
      3. 029　打破常规，直接向终端用户推销
      4. 030　活动本身就代表公司形象
      5. 031　最有效率的销售不是由销售团队完成的
      6. 032　保持敏锐，永远走在前列
      7. 033　竞争的本质是人人都应受益
      8. 034　把别人眼中的困难变成创造伟大新事物的机会
      9. 035　抓住每一个机会，运气就会不期而至
      10. 036　保持斗志昂扬，但不要太好斗
    12. 第四幕　全员销售　如何打造一支专属于你的百万量级的销售大军
      1. 037　免费试用，实现双赢
      2. 038　像对待合作伙伴一样对待早期客户
      3. 039　网站是重要的销售力量
      4. 040　让每个客户都成为销售团队的一员
      5. 041　电话销售很有效，只要你锲而不舍
      6. 042　不要打折，不要降低早期产品的价值
      7. 043　销售是一个数字游戏
      8. 044　决定细分市场很重要
      9. 045　顺应局势的变化
      10. 046　播下种子后，静待它的生长
      11. 047　“先试后买”，让你在初期迅速扩张
      12. 048　学会迭代，舍弃不适合你的策略
      13. 049　永远别忘记老客户！
      14. 050　将团队培养成专家团队，在服务上不断加码
      15. 051　成功是最好的卖点：最好的销售就是你最好的客户
    13. 第五幕　正确创新　如何以长期视角打造出助力用户不断增长的伟大产品
      1. 052　领先市场，勇于创新
      2. 053　建立长期视角，从根基上考虑清楚什么是你成功的关键要素
      3. 054　紧随那些深受客户喜爱的公司的脚步
      4. 055　不要什么都自己做，学会站在巨人的肩膀上
      5. 056　追求透明度，用开放的沟通建立巨大的信任
      6. 057　与用户对话，以客户驱动创新
      7. 058　降低客户的准入门槛
      8. 059　超越技术，伟大的技术能够为客户带来成功
      9. 060　提供解决方案类的应用商店，不要做任何可能会消费客户信任感的事情
      10. 061　融入客户的讨论中
      11. 062　发展合作社区，爱每一个人
      12. 063　不断从经验中学习，建立智能反应的学习过程
    14. 第六幕　社会责任　如何不让你的公司只为了商业利益而运转
      1. 064　如何才能真正做出不同凡响的事情
      2. 065　从一开始就要整合慈善事业
      3. 066　让基金会与企业的商业模式相融合
      4. 067　选择合适的慈善项目，并聘请专业人士管理
      5. 068　不要把慈善事业局限于你的公司，更应该调动整个关系网络
      6. 069　通过倾听更多声音创建了不起的项目
      7. 070　自己培养自己的人才，打造自给自足的模式
      8. 071　分享最宝贵的资源——产品与员工
      9. 072　让你的合作伙伴也参与进来
      10. 073　点燃员工对基金会的热情，让每位员工都愿意开放拥抱
      11. 074　创造奇迹，让基金会模仿公司业务的模式运作
    15. 第七幕　与客户共同成长　如何才能将你的商业模式推广到全新市场
      1. 075　立即行动，构建全球化的产品
      2. 076　向当地管理者注入企业的文化基因
      3. 077　明智地选择你的总部和地区
      4. 078　不断取得阶段性的胜利
      5. 079　适度扩大公司规模，与客户并肩成长
      6. 080　培养自我复制能力，让你的企业实现连续性增长
      7. 081　秉持一个共同愿景，秉持全球“一个公司”的态度
      8. 082　错误的合作伙伴会像寄生虫一样耗尽你的资产
      9. 083　独自上路走得更快，与人同行走得更远
      10. 084　不断调整你的全球化策略，更好、更快地进入市场
      11. 085　派遣员工开拓新市场
      12. 086　将失败的局面转变成幸运的机会
      13. 087　调整你的全局观念
      14. 088　因地制宜，在新市场玩老花样
      15. 089　承诺，全球扩张的成功秘诀
    16. 第八幕　重营收而非利润　如何用进化的眼光衡量你的公司是否在向上发展
      1. 090　不要低估你的财务需求
      2. 091　选择风险投资以外的筹资策略，找到有远见卓识的人
      3. 092　运用互联网模式降低创业成本
      4. 093　从一开始就做好准备，让你的财务模式不断进化
      5. 094　衡量一家快速增长公司的标准是营收，而非利润
      6. 095　组建一流的财务团队
      7. 096　做任何事情都要有锐意进取和创新精神，但在财务方面除外
      8. 097　一定要遵守规则，不确定性也可以是巨大的机遇
      9. 098　聚焦未来的价值
      10. 099　投资未来，随着公司的成长而变化
    17. 第九幕　刷新管理　如何赋能优秀的人才与资源助推公司的快速成长
      1. 100　使用V2MOM模式来认准目标、团结组织
      2. 101　“自上而下”和“自下而上”，两种方法缺一不可
      3. 102　塑造招聘文化：合适的人才是实现公司业务增长的关键因素
      4. 103　招聘和销售一样，一定要让竞争对手无法复制
      5. 104　雇用比你优秀的人才：公司成长后也要保持高标准
      6. 105　如何留住人才：共同的愿景和价值观
      7. 106　懂得奖励员工，发挥Mahalo精神的重要性
      8. 107　做事得当就会赢得员工的忠诚
      9. 108　优秀的人不想被一成不变的工作内容所束缚
      10. 109　征求员工的意见并付诸行动
      11. 110　调动一切资源，发挥杠杆的作用
    18. 结语
      1. 111　让每个利益相关者都获得成功，才能点燃你的胜利之火
    19. 致谢
  7. 全面体验管理TXM
    1. 信息
    2. 推荐序1　以人为本，以体验管理决胜未来
    3. 推荐序2　灯火前行，照亮中国体验管理的未来
    4. 前言　全面体验管理，创造持续且有机的增长
    5. 测一测　你是否了解全面体验管理
    6. 第一部分　层层进阶，深度认识全面体验管理
      1. 第1章　我们需要全面体验管理
        1. 品牌失速，传统打法遭遇四大困境
        2. 重新认识增长，品牌增长模式发生三大变迁
        3. 增长动力换档，体验触发第二增长曲线
        4. 全面体验管理，打破用户体验的黑箱
      2. 第2章　什么是全面体验管理
        1. 可经营、可衡量、可落位，全面体验管理三特性
        2. 用户画像、关系模型、体验旅程，全面体验管理三抓手
        3. 零售、金融、生活服务、汽车，全面体验管理的行业价值
    7. 第二部分　五大步骤，稳步实现全面体验管理
      1. 第3章　定目标，锁定核心小指标
        1. 顶层设计，着眼顶层作战体系
        2. 拆解目标，打造基于指标的体验驱动闭环
        3. 善用品牌体验指数，把握核心体验指标
        4. 规划数据互动节点，捕捉指标表现
      2. 第4章　立结构，搭建关键体系
        1. 建立内外拉通的全面体验管理体系
        2. 实现全面体验管理体系的逐级落地
        3. 培养企业员工的服务基因
        4. 打造持续优化的闭环管理体系
      3. 第5章　建平台，实现整体数智化管理
        1. 融合“O+X”数据，赋能企业发展
        2. 五步阶梯，构建体验数智化平台
      4. 第6章　塑运营，私域挖掘与新会员系统
        1. 明确目标，拥抱用户长期价值
        2. “三互原则”，实现私域生态共赢
        3. 量化用户体验数据，打造用户运营中台
        4. 利用私域转化漏斗，驱动品牌长期增长
      5. 第7章　落管理，持续跟踪与体验验证
        1. 建立机制，数字化追踪体验
        2. 跟踪指标，持续迭代体验
    8. 第三部分　未来之路，打造体验驱动的组织
      1. 第8章　全面体验管理，让组织与用户共生
        1. 组织变革，从围绕物到围绕人
        2. 战略迭代，从产品供销链到用户价值链
        3. 新型指标，体验时代的价值“风向标”
        4. 体验成熟度模型，助力企业形成体验文化
      2. 第9章　TXM先行者，以体验驱动持续增长
        1. 招商银行，打造体验驱动型组织
        2. 蔚来，用户企业的诞生
    9. 致谢
  8. 奈飞文化手册
    1. 书名页
    2. 信息
    3. 推荐序一　文化，奈飞成功的原动力
    4. 推荐序二　今天我们为什么要学习奈飞
    5. 目录
    6. 前言　自由与责任，奈飞文化的核心
    7. 01　文化准则1　我们只招成年人
      1. 成年人最渴望的奖励，就是成功
      2. 每个人都渴望与高绩效者合作
      3. 不要让规章与制度限制了高绩效者
    8. 02　文化准则2　要让每个人都理解公司业务
      1. 培养基层员工的高层视角
      2. 保持沟通的强节奏
      3. 双向沟通，注入好奇文化
      4. 员工的无知，是管理者的失职
      5. 让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
      6. 情况在不断变化，沟通必须持续进行
    9. 03　文化准则3　绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
      1. 人前人后言行一致
      2. 公开批评的价值
      3. 学会给出受欢迎的批评
      4. 自上而下树立坦诚的榜样
      5. 为反馈提供多种机制
      6. 坦承成绩，更要坦承问题
      7. 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
      8. 透明文化，让错误无处遁形
    10. 04　文化准则4　只有事实才能捍卫观点
      1. 坚持你的观点，用事实为它辩护
      2. 数据并不带有观点
      3. 小心看起来很好实际上没用的数据
      4. 用数据对观点进行检验
      5. 基于事实≠真实，对观点进行不断审视
      6. 要解决观点分歧，就将辩论公开化
    11. 05　文化准则5　现在就开始组建你未来需要的团队
      1. 不要让招聘成为一场数字游戏
      2. 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
      3. 站在6个月后的未来，审视你现在的团队
      4. 你建立的是团队，不是家庭
      5. 员工的成长，只能由自己负责
      6. 企业在不同的阶段，需要不同的员工
      7. 你不必在一家公司待一辈子
    12. 06　文化准则6　员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
      1. 人才保留不是团队建设的目标
      2. 伟大的工作与福利无关
      3. 不与面试者谈薪酬
      4. 用超高的人才密度吸引人才
      5. 不是每个岗位都需要爱因斯坦
      6. 简历之外，更能看出匹配度
      7. 永远在招聘
      8. 当人力资源部门成为业务部门
    13. 07　文化准则7　按照员工带来的价值付薪
      1. 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
      2. 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
      3. 保证每个人都获得市场最高水平的薪水
      4. 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
    14. 08　文化准则8　离开时要好好说再见
      1. 每10场比赛就做一次评估
      2. 取消绩效评估流程
      3. 废除绩效提升计划
      4. 高敬业度不代表高绩效
      5. 员工评估的一个算法
      6. 主动让员工离开
      7. 终身雇用制的消失
    15. 结语　文化即战略，创造你自己的管理新算法
    16. 译者后记
  9. 鞋狗
    1. 信息
    2. 各方赞誉
    3. 推荐序
      1. 懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行，一步都不能停
    4. 译者序
      1. 别让你的才能掩埋在这片平庸的土地上
    5. 拂晓
      1. 前进，不要停下来
    6. 第一部分
      1. 1962 一个疯狂的想法
      2. 1963 漫长的等待
      3. 1964 第一位合伙人，第一位员工
      4. 1965 脆弱的蓝带
      5. 1966 天字第一号业务员
      6. 1967 蓝带挺进东岸
      7. 1968 改变一生的决定
      8. 1969 寻找更大的办公室
      9. 1970 现金！现金！现金！
      10. 1971 我们需要一个标志
      11. 1972 耐克的诞生
      12. 1973 要么飞奔，要么死去
      13. 1974 斩杀巨人
      14. 1975上 银行把我们踢出来了
    7. 第二部分
      1. 1975下 巨星陨落
      2. 1976 “恶棍”会议
      3. 1977 永无止境
      4. 1978 不要在一双鞋子里塞进十二种创新
      5. 1979 第一家耐克城
      6. 1980 上市
    8. 夜晚
      1. 永远不要停止
    9. 致谢
  10. 要领
    1. 信息
    2. 插图
    3. 各方赞誉
    4. 推荐序1　领导者的伟大坚守
    5. 推荐序2　领导力的内涵
    6. 译者序　校长的领导力讲义
    7. 目录
    8. 前言　领导力之旅
    9. 第1章　谦逊，有效领导力的基础
      1. 在寻求帮助中学会谦逊
      2. 在工作环境中习得谦逊
      3. 培养谦逊的品质
      4. 谦逊和雄心壮志
      5. 谦逊，个人成长之本
    10. 第2章　本色与信任，有效领导力的核心要素
      1. 努力成就自我
      2. 坚守本色与受人信任实属不易
      3. 为什么坚守本色对领导力至关重要
      4. 与合作伙伴建立信任关系
      5. 本色领导力：共同成长与相互理解的历程
    11. 第3章　服务型领导力，理解谁为谁工作
      1. 服务何人：眼光放长远
      2. 为社区服务的领导者
      3. 以组织使命服务社区
      4. 倾注服务意识
      5. 将他人的服务铭记于心
    12. 第4章　同理心，塑造领导者和组织的秘诀
      1. 界定同理心的个人层面和组织层面
      2. 兼顾同理心与理性
      3. 平衡同理心与公平
      4. 团队中的同理心
      5. 可感知的同理心
      6. 培养未来领袖的同理心
    13. 第5章　勇气，为组织与社区挺身而出
      1. 牢记核心使命
      2. 在社区需要你时挺身而出
      3. 有时候勇气意味着坚定不移
      4. 不要害怕冒险
    14. 第6章　合作与团队配合，一个人不能包打天下
      1. 建立高效团队
      2. 找准你的角色：成功合作的关键
      3. 齐心协力，成就大事
      4. 与上级合作
      5. 选择和管理团队领导者
      6. 当合作的努力付诸东流
      7. 庆祝团队的成功
    15. 第7章　创新，打开商业和学术成功之门
      1. 积极自由地去开展创新活动
      2. 创新驱动创业
      3. 创新中的合作伙伴
      4. 学术与产业：寻求协同，转化成果
      5. 管理创新：伸出引领之手
      6. 创新与战略规划
      7. 整合战略规划
    16. 第8章　求知欲，为什么终身学习至关重要
      1. 阅读是最好的礼物
      2. 从别人的经验中学习
      3. 我的书库
    17. 第9章　讲好故事，愿景沟通
      1. 好的故事触动内心
      2. 把愿景塑造成故事
      3. 故事在商业中的力量
      4. 精彩的故事从何而来
    18. 第10章　遗绩，你留给世人的东西
      1. 关注真正有意义的事情
      2. 你的角色决定你的遗绩
      3. 与时俱进打造你的遗绩
      4. 帮助他人创造遗绩
      5. 等待机会再做下一步打算
    19. 结语　培养未来的世界级领袖
    20. 附录　汉尼斯的图书馆
    21. 译者跋　心件的力量
    22. 参考文献
  11. 海尔制
    1. 信息
    2. 各方赞誉
    3. 推荐序1　海尔制，生态管理范式创新的中国方案
    4. 推荐序2　海尔制，创新管理价值
    5. 测一测　你对海尔制了解多少？
    6. 目录
    7. 第1章　大变局与新海尔　陆止于此，海始于斯
      1. 一场连接革命正在发生
      2. 勇立时代潮头的新海尔
      3. 在管理思想史上寻找中国企业的坐标
    8. 第2章　海尔的创业创新史　凤凰涅槃，浴火重生
      1. 海尔的发展史，就是创业创新史（1984—2021年）
      2. 没有成功的企业，只有时代的企业（2005—2021年）
    9. 第3章　海尔制的框架体系　随波逐浪，月印万川
      1. 继福特制、丰田制，管理思想史上第三次革命
      2. 海尔制框架，打造价值循环的生态系统
      3. 融合创新，从管理模式向理论范式升华
    10. 第4章　水式管理，海尔制的哲学思想　上善若水，大制不割
      1. 心、知、行合一，海尔制的管理哲学体系
      2. 上善若水，大制不割，海尔制的精神核心
      3. 动态变革、共演自驱、整合转化，海尔制的认知思维
      4. 自以为非、创业创新、互利共赢，海尔制的核心价值观
      5. 企业终殆，而组织永存，海尔制与量子管理
    11. 第5章　黑海生态，海尔制的商业模式　执一不失，能君万物
      1. 从红海、蓝海到黑海的战略进化
      2. 用户乘数，黑海战略的起点
      3. 打造生态品牌，黑海战略的目标
      4. 三生体系与同心圆模型，黑海战略的实施路径
      5. 体验云，黑海战略的落地载体
    12. 附录　海尔“时代三章”，海、云、火
    13. 参考文献
    14. 后记　海尔制，人与企业的浴火重生
  12. 生长：从战略到执行
    1. 信息
    2. 献词
    3. 推荐序　一个好企业的生长之路
    4. 重磅赞誉
    5. 前言　从战略到执行：看得见、做得到、赢得了
    6. 测一测　一个好战略是如何生长的？
    7. 第一部分　战略的生　锚定客户价值，做出适合自己的战略选择
      1. 01　使命、愿景、价值观，是战略的根
        1. 使命：驱动前行的发动机
        2. 愿景：你要成为什么样的公司
        3. 使命和愿景的本质区别
        4. 价值观：自上而下的行为准则
        5. 使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”
      2. 02　以客户价值为战略核心，找到“该做”之事
        1. 战略该做什么？
        2. 战略的核心是客户价值
        3. 清楚问答2W1H，完整的战略描述
        4. “客户第一”建立在“客户价值”上
        5. 站在现在看未来Vs.站在未来看现在
    8. 第二部分　战略的长　透视阿里巴巴从0到1再到N，重塑战略演进的全新框架
      1. 03　阿里巴巴的战略演进方法论
        1. 基于“该做”的淘宝从0到1
        2. 淘宝的WHO-WHAT-HOW
        3. 基于“未来观”的淘宝从1到N
      2. 04　聚焦年度规划，“做得到”才能生长
        1. “做得到”的关键在于年度规划
        2. 年度规划的三大“对齐”过程
        3. 年度规划的3个思考要点
      3. 05　应对不确定性，跨过战略执行中的“坑”
        1. 战略公开与灵动执行
        2. 控制“做”的冲动，从管理者到教练
        3. 打开组织边界，把博弈关系变成伙伴关系
      4. 06　战略复盘，超越复盘本身
        1. 复盘的两个目标与三大原则
        2. 战略复盘的四类关键信息输入
        3. 战略复盘的三种内容输出
        4. 战略的不同时期以及不同的行动方案
    9. 第三部分　战略的人事合一　没有“人”的战略，再好的规划也“赢不了”
      1. 07　组织保障，从战略到执行的“战车”
        1. 建立机制，持续、系统地打造组织能力
        2. 先改变行为，再改变思维
      2. 08　基于未来的人才观：没有好人坏人之分，只有合不合适之分
        1. 关键岗位的近和远
        2. 业务主管是人才战略的第一责任方
        3. 找到人和落好地是执行关键
      3. 09　文化是土壤，价值观是文化的底色
        1. 战略不同阶段的组织形态与文化
        2. “虚”的事情“实”做
        3. 价值观对业务的影响
        4. 战略大图少不了人才与文化
    10. 结语　接受晃动，拒绝平庸
    11. 后记　阿里18年，一切都是偶然中的必然
    12. 致谢
  13. 让高管团队更高效
    1. 信息
    2. 推荐序1　高效的高管团队是一支冠军球队
    3. 推荐序2　CEO打造高管团队的实践指南
    4. 前言　如何领导高管团队
    5. 测一测　你的高管团队够高效吗？
    6. 引言　如何让高管团队更高效
    7. 第一部分　打造高管团队的必要条件
      1. 第1章　真正的团队　相互依赖、有界、稳定
        1. 你需要高管团队吗
        2. 你是否犹豫培育高管团队
        3. 高管团队的4种类型
        4. 创建正确的团队类型
        5. 让高管共同发挥领导作用
        6. 真正的高管团队具备3个本质特征
        7. 团队绩效越佳，成员行为越规范
        8. 创建团队时的3个注意事项
      2. 第2章　富有感召力的目标　清晰、有挑战性、重要
        1. 确立目标的3大原则
        2. 让目标清晰的4个关键
        3. 达成目标并非一蹴而就
        4. 阐明目标时的3个注意事项
      3. 第3章　合适的成员　技能合适、差异化
        1. 考察成员的4个重要维度
        2. 入队培训，组建高管团队的工具之一
        3. 清除危险的捣乱者
        4. 挑选成员时的4个注意事项
    8. 第二部分　打造高管团队的赋能条件
      1. 第4章　完善的结构　精炼团队结构是螺旋递进的过程
        1. 关注团队结构的3个核心要素
        2. 超越界限：团队必须精干
        3. 为什么旧的团队习惯难以根除
        4. 界定和坚守任务的7项措施
        5. 根据特有问题制定团队规范
        6. 完善结构的4个步骤
      2. 第5章　支持机制　最杰出的高管团队也需要支持
        1. 从支持资源看高管团队的优劣
        2. 奖励机制：高效的薪金制度必须催生并强化团队协作
        3. 信息机制：要有精心组织并符合团队特定目的的数据
        4. 培训机制：把团队学习列为优先考虑的事情
        5. 资源机制：寻找机会创造性提供新式支持
        6. 高管团队的4类支持机制
      3. 第6章　团队教练　介入引导的时机是关键
        1. 团队引导与非团队引导
        2. 首席执行官的首选：高管团队或其他
        3. 何时进行团队引导
        4. 谁来引导高管团队
        5. 何时寻求外部帮助
        6. 同事之间相互引导
        7. 团队引导的4条良方
    9. 第三部分　率领高管团队
      1. 第7章　培养你的高管团队领导力
        1. 团队设计能力
        2. 及时引导能力
        3. 你的团队领导力如何
        4. 增强你的综合能力
      2. 第8章　让高品质的高管团队更加强大
        1. 你可能不需要团队
        2. 赋予高管团队最重要的工作
        3. 清晰明确最重要
        4. 不守规矩者可能会扼杀高管团队
        5. 团队规范至关重要
        6. 杰出的领导者十分关注高管团队
        7. 领导高管团队的能力是可以通过学习获得的
        8. 造就伟大的高管团队
    10. 译者后记
  14. 管理百年
    1. 信息
    2. 推荐序　让中国迎来属于自己的“管理世纪”——重读《管理百年》的意义
    3. 中文版序　管理，改变世界的力量
    4. 测一测　你对管理理念的变迁了解多少
    5. 原版推荐序　一部百年管理发展变迁史
    6. 引言　20世纪，真正的管理世纪
    7. 目录
    8. 第1章　时间，市场的王道（1900—1910）
      1. 大棒与鸡毛掸子
      2. 14条管理的一般原则
      3. 拿着秒表的复兴英雄
      4. 科学管理与追求秩序
      5. 衡量式管理
      6. 普通工人施密特的问题
      7. 管理百年年表
    9. 第2章　技术，给效率插上翅膀（1911—1920）
      1. 福特之路
      2. 地球上一半的汽车是T型车
      3. 成本优势
      4. A.F.，福特纪年
      5. 效率之思
      6. 管理百年年表
    10. 第3章　组织，井然有序的群体（1921—1930）
      1. 统治与组织
      2. 组织的思考
      3. 从比利到斯隆先生
      4. 善用群体智慧的现代管理者
      5. 组织巨人
      6. 管理百年年表
    11. 第4章　人，才是未来（1931—1940）
      1. 明灯燃起
      2. 人事新政
      3. 动态角力下的人
      4. 直面人的现实
      5. 管理百年年表
    12. 第5章　战争，管理思想的引爆点（1941—1950）
      1. 战争的产业契机
      2. 美国大兵的专属品牌
      3. 给未来埋下种子
      4. 战败与商业崛起
      5. 管理百年年表
    13. 第6章　营销，触动市场的脉搏（1951—1960）
      1. 西方美梦与公司人
      2. 营销的喜悦
      3. 营销近视症
      4. 消费主导的时代
      5. 探索工作激励
      6. 管理百年年表
    14. 第7章　战略，高瞻远瞩的力量（1961—1970）
      1. 规划未来
      2. 兵法与经营
      3. 战略管理的全盛期
      4. 在实践中分析
      5. 分析师扛起的大旗
      6. 管理百年年表
    15. 第8章　戳穿管理的泡沫（1971—1980）
      1. 臃肿的企业怪物
      2. 路在何方
      3. 沃尔沃之道
      4. 管理百年年表
    16. 第9章　追求卓越的冒险（1981—1990）
      1. 西方如何觉醒
      2. 把视线转向日本
      3. 质量福音书
      4. 回归根本
      5. 重新发现人
      6. 管理百年年表
    17. 第10章　权力的新平衡（1991—2000）
      1. 功能性死亡
      2. 组织模式
      3. 矩阵模式
      4. 管理模式
      5. 精益模式
      6. 发挥技术潜力的新模式
      7. 马克思的胜利
      8. 管理百年年表
    18. 第11章　新的管理世纪
      1. 观念决定生死
      2. 至关重要的价值观
      3. 企业的消亡
      4. 从确定走向混沌

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