反馈的力量_AZW3_MOBI_EPUB_[美]M·塔玛拉·钱德勒

内容节选

第三章 调整心态，消除反馈恐惧感 美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福[1]在经济大萧条期间说过一句鼓舞人心的话：“唯一值得我们恐惧的就是恐惧本身。”罗斯福的话说得很清楚，恐惧会让人寸步难移、意志消沉，让团队本该在拧成一股绳面对共同的敌人时却溃不成军。 反馈并不是我们的敌人，而是一扇机遇之门，能让我们迎来更大更好的成果。但长久以来，由于恐惧心理的束缚，反馈没能在我们的职业生涯中发挥其应有的重大作用。因为恐惧，我们无法顺利开展交流，而这交流本应对我们大有裨益；因为恐惧，我们无法向个人或者集体传达好的创意，这很让人沮丧；因为恐惧，反馈双方不但没能加深了解，反倒多了层隔阂。 我们为什么会惧怕反馈，要怎么解决这个问题？这些问题的答案，其实藏在人类演化而来的生物学反应机制中，这种机制决定了我们的身体和精神在面临紧张态势时会作何反应。我们首先要认识这套繁复的防御机制，弄清它是怎样让我们避开或逃离危险状况的，才能对恐惧感加以克制，并重新思考面对恐惧时该怎么办，然后才能一劳永逸地摆脱面对反馈时产生的恐惧。 我们的大脑会撒谎 史蒂芬是一个聪明、周到、有天分的年轻人；米拉是他的上司，非常能干，而且习惯关心他人。某天早上，米拉对史蒂芬说：“我收到了一些跟你相关的反馈信息，要不，你来我办公室一下？” 听到这句话后，史蒂芬开始心跳加速、手心冒汗，他不情不愿地拖着双腿挪到米拉的办公室，脑子里迅速闪过一连串的疑问，全都是负面想法：为什么米拉找我，不找别人？到底是什么事？我工作出错了还是有什么疏忽？她是不是要找我麻烦？怎么好像整个办公室个个都想找我麻烦？我这是要失业了吗？ 史蒂芬和米拉的工作关系其实一直不错，至少表面上没有问题，从逻辑上讲，史蒂芬没有理由怀疑米拉会对他有什么恶意。但他为什么马上就有这么极端的反应？而且还悲观得这么彻底？要找到答案，得从我们的过去讲起——不单是史蒂芬的过去，而是整个人类的过去。 倒不是所有人都会像史蒂芬这样收到点儿反馈就上演内心大戏，但我们或多或少都会有类似的压抑感。史蒂芬和大多数人一样，一听到“反馈”这个词，大脑就会自动启动危机应对模式——“反抗、逃跑、装死”。因为史蒂芬以前有过一些比较糟糕的反馈经历，所以乍一听到“反馈”，小脑扁桃体（一般称“原小脑”）就迅速释放出强烈的恐惧信号。这种信号触发交感神经系统，释放出一种由应激激素和神经传导物质组成的强力混合物质，使史蒂芬的身体进入一级战备状态。 “反抗、逃跑、装死”这一系列反应，是人类为适应生存进化而来的。不管是遇到大型猎食动物，还是其他有生命危险的时刻，这都是非常关键的保命本能。感觉到危险的临近，或准备逃离危险时，我们会瞬间面红耳赤、口干舌燥，体表组织的血液会集中到手脚，肌肉收紧，身体发抖；加速的心跳和急促的呼吸会把富含氧气的血液输送到整个身体系统，以便迅速做出反应。我们的听觉会比平时更加灵敏，瞳孔扩张、视野更清晰，整个人高度警觉、一触即发。 这种应激反应，是我们祖祖辈辈在历经各种极端困境后逐渐形成的。问题是，我们大脑进化的速度跟不上社会发展的速度。当然，在现代社会，如果遇到火灾或车祸等情况，这种急性应激反应依然有其用武之地，能帮助我们迅速逃生。然而，当我们只是在情绪上感受到了威胁，并非真的遭到人身危害时，身体也会做出相同反应，这是因为我们的大脑并不会把“威胁”分门别类。在情绪受到刺激时，我们的原脑会聚焦于“生存至上”，优先考虑以身体的力量应对刺激，而非进行理智思考和情绪控制。所以我们容易暴跳如雷、欲盖弥彰，有时拒绝妥协，有时会主动求和（变成“取悦者”），以此减缓我们内心深处的不安情绪。 “反抗、逃跑、装死”是最广为人知的急性应激反应。但其实我们还有第四种选择，不管是在职场，还是其他场景下都很好用，那就是：让步。遇到自己无法应付的情况，可以采取这种迂回战术。作为西雅图人，我认为这种避免正面冲突的防御机制是我们“西北好人”[2]的一种变相表现。不单在美国西北部，不管在哪儿，你肯定都遇到过那种淡淡的笑容，半推半就地表达同意的现象。这种现象其中却隐藏了另一层含义：“好的。都可以！我可以走了吗？”在类似现象反馈沟通过程中，如果有人撑起了这样一把隐藏情绪的应急保护伞，那就表示，对方只是假装接受了你的意思，但其实只是左耳进、右耳出。 不出所料，史蒂芬对米拉的这种“断联[3]”状态，让这次沟通变成了一场灾难，导致的结果是： 零信任度。因为史蒂芬觉得受到了威胁，瞬间启动“反抗、逃跑、装死”的反应模式，所以在沟通过程中他并不信任米拉。这样的反应，又留下了一道强有力的负面情绪印记。他的大脑记录下了这次遭遇，归类为前车之鉴，这意味着他的下一次反馈经历可能会更糟。 真相真空。困在这种情绪里，史蒂芬肯定没办法去了解米拉想要传达的合理反馈，更别说对此表示感激或进行消化。 前景渺茫。史蒂芬可能会做最坏的打算。人......

1. 书名页
2. 页
3. 本书的赞誉
4. 目录
5. 引言 反馈，被忽视的成长力
6. 第一章 关于反馈，大部分人都错了
1. 我们为什么讨厌反馈
2. 走出评判的误区
3. 正视内心真正的渴望
7. 第二章 行动起来，停止无效反馈
1. 跨出改变的第一步
2. 以绩效反馈，提升企业影响力
3. 以持续反馈，提升个人影响力
4. 以延展反馈，提升领导影响力
5. 以善意反馈，建立人际连接力
8. 第三章 调整心态，消除反馈恐惧感
1. 我们的大脑会撒谎
2. 用“4—7—8”呼吸法放松
3. 面对反馈，我们为什么恐惧
4. 大脑更容易记住负面信息
5. 你知道心态是可以选择的吗
6. 改变思维模式是提升潜力的关键
7. 持续下去，直到养成习惯
8. 把“努力证明”变成“努力提升”
9. 重复练习的秘密
9. 第四章 重新定义有效反馈的思维模式
1. 重新定义反馈
2. 以对比法理解新定义
3. 一针见血就是对的吗
4. 区分正面反馈与认可
5. 扮演好三种反馈角色
10. 第五章 搭建正向反馈框架
1. 建立信任关系
2. 进行频繁交流
3. 记住戈特曼5:1比率
4. 把握反馈三要素
5. 留意观察的艺术
6. 连接式简易交谈指南
11. 第六章 如何主动地寻求反馈
1. 和他人建立关联
2. 领导者先做表率
3. 明晰自己的反馈诉求
4. 改变个人处事风格
5. 以一个大胆的询问开始
6. 学会有重点地去问
7. 接纳更多的不同声音
8. 避免贪多嚼不烂
9. 找到自己的优势
10. 发现自己的盲点
11. 聚焦于自己的需求
12. 聚焦于自己的未来
13. 列出寻求反馈的计划
12. 第七章 如何理智地接收反馈
1. 领导者做示范
2. 先了解自己，然后才能做自己
3. 修复破裂的反馈关系
4. 避免正面反馈的偏差
5. 用提问去挖掘每个机会
6. 反馈很短，思考却很长
7. 你我都没错，都是普通人
8. 得体地处理那些不爱听的话
9. 宽容一些，不要自我惩罚
10. 用以终为始的方式来思考
11. 列出自我成长和发展的计划
13. 第八章 如何高效地提出反馈
1. 建立与他人的正向联系
2. 领导者来带路
3. 给反馈做乘法
4. 了解自己的反馈性格
5. 进行一次诚恳的道歉
6. 有时候，恰当比正确更重要
7. 好团队是赞扬出来的
8. 只谈观点，不说夹心坏话
9. 沟通频率更高，收获更多
10. 让对方“一口就能吃得下”
11. 以双方的共同愿景为前提
12. 帮助对方进步，而不是指指点点
13. 以事实为基础，就事论事
14. 辨认并消除自己的偏见
15. 对方不爱听的时候怎么办
16. 列出转变反馈的计划
14. 应用篇 场景化反馈
1. 反馈询问者：成功的秘诀在于探索
2. 反馈接收者：不要装死或讨好
3. 反馈接收者：最难的路往往也是最好的路
4. 反馈提出者：避免成见效应
5. 反馈提出者：跳出主观陷阱
6. 处理好三角形反馈关系
15. 后记 从反馈中找到更优秀的自己
16. 注释
17. 致谢
18. 关于作者