AL123 反馈的力量_AZW3_MOBI_EPUB_[美]M·塔玛拉·钱德勒
内容节选
第三章 调整心态，消除反馈恐惧感 美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福[1]在经济大萧条期间说过一句鼓舞人心的话：“唯一值得我们恐惧的就是恐惧本身。”罗斯福的话说得很清楚，恐惧会让人寸步难移、意志消沉，让团队本该在拧成一股绳面对共同的敌人时却溃不成军。 反馈并不是我们的敌人，而是一扇机遇之门，能让我们迎来更大更好的成果。但长久以来，由于恐惧心理的束缚，反馈没能在我们的职业生涯中发挥其应有的重大作用。因为恐惧，我们无法顺利开展交流，而这交流本应对我们大有裨益；因为恐惧，我们无法向个人或者集体传达好的创意，这很让人沮丧；因为恐惧，反馈双方不但没能加深了解，反倒多了层隔阂。 我们为什么会惧怕反馈，要怎么解决这个问题？这些问题的答案，其实藏在人类演化而来的生物学反应机制中，这种机制决定了我们的身体和精神在面临紧张态势时会作何反应。我们首先要认识这套繁复的防御机制，弄清它是怎样让我们避开或逃离危险状况的，才能对恐惧感加以克制，并重新思考面对恐惧时该怎么办，然后才能一劳永逸地摆脱面对反馈时产生的恐惧。 我们的大脑会撒谎 史蒂芬是一个聪明、周到、有天分的年轻人；米拉是他的上司，非常能干，而且习惯关心他人。某天早上，米拉对史蒂芬说：“我收到了一些跟你相关的反馈信息，要不，你来我办公室一下？” 听到这句话后，史蒂芬开始心跳加速、手心冒汗，他不情不愿地拖着双腿挪到米拉的办公室，脑子里迅速闪过一连串的疑问，全都是负面想法：为什么米拉找我，不找别人？到底是什么事？我工作出错了还是有什么疏忽？她是不是要找我麻烦？怎么好像整个办公室个个都想找我麻烦？我这是要失业了吗？ 史蒂芬和米拉的工作关系其实一直不错，至少表面上没有问题，从逻辑上讲，史蒂芬没有理由怀疑米拉会对他有什么恶意。但他为什么马上就有这么极端的反应？而且还悲观得这么彻底？要找到答案，得从我们的过去讲起——不单是史蒂芬的过去，而是整个人类的过去。 倒不是所有人都会像史蒂芬这样收到点儿反馈就上演内心大戏，但我们或多或少都会有类似的压抑感。史蒂芬和大多数人一样，一听到“反馈”这个词，大脑就会自动启动危机应对模式——“反抗、逃跑、装死”。因为史蒂芬以前有过一些比较糟糕的反馈经历，所以乍一听到“反馈”，小脑扁桃体（一般称“原小脑”）就迅速释放出强烈的恐惧信号。这种信号触发交感神经系统，释放出一种由应激激素和神经传导物质组成的强力混合物质，使史蒂芬的身体进入一级战备状态。 “反抗、逃跑、装死”这一系列反应，是人类为适应生存进化而来的。不管是遇到大型猎食动物，还是其他有生命危险的时刻，这都是非常关键的保命本能。感觉到危险的临近，或准备逃离危险时，我们会瞬间面红耳赤、口干舌燥，体表组织的血液会集中到手脚，肌肉收紧，身体发抖；加速的心跳和急促的呼吸会把富含氧气的血液输送到整个身体系统，以便迅速做出反应。我们的听觉会比平时更加灵敏，瞳孔扩张、视野更清晰，整个人高度警觉、一触即发。 这种应激反应，是我们祖祖辈辈在历经各种极端困境后逐渐形成的。问题是，我们大脑进化的速度跟不上社会发展的速度。当然，在现代社会，如果遇到火灾或车祸等情况，这种急性应激反应依然有其用武之地，能帮助我们迅速逃生。然而，当我们只是在情绪上感受到了威胁，并非真的遭到人身危害时，身体也会做出相同反应，这是因为我们的大脑并不会把“威胁”分门别类。在情绪受到刺激时，我们的原脑会聚焦于“生存至上”，优先考虑以身体的力量应对刺激，而非进行理智思考和情绪控制。所以我们容易暴跳如雷、欲盖弥彰，有时拒绝妥协，有时会主动求和（变成“取悦者”），以此减缓我们内心深处的不安情绪。 “反抗、逃跑、装死”是最广为人知的急性应激反应。但其实我们还有第四种选择，不管是在职场，还是其他场景下都很好用，那就是：让步。遇到自己无法应付的情况，可以采取这种迂回战术。作为西雅图人，我认为这种避免正面冲突的防御机制是我们“西北好人”[2]的一种变相表现。不单在美国西北部，不管在哪儿，你肯定都遇到过那种淡淡的笑容，半推半就地表达同意的现象。这种现象其中却隐藏了另一层含义：“好的。都可以！我可以走了吗？”在类似现象反馈沟通过程中，如果有人撑起了这样一把隐藏情绪的应急保护伞，那就表示，对方只是假装接受了你的意思，但其实只是左耳进、右耳出。 不出所料，史蒂芬对米拉的这种“断联[3]”状态，让这次沟通变成了一场灾难，导致的结果是： 零信任度。因为史蒂芬觉得受到了威胁，瞬间启动“反抗、逃跑、装死”的反应模式，所以在沟通过程中他并不信任米拉。这样的反应，又留下了一道强有力的负面情绪印记。他的大脑记录下了这次遭遇，归类为前车之鉴，这意味着他的下一次反馈经历可能会更糟。 真相真空。困在这种情绪里，史蒂芬肯定没办法去了解米拉想要传达的合理反馈，更别说对此表示感激或进行消化。 前景渺茫。史蒂芬可能会做最坏的打算。人......
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- 本书的赞誉
- 目录
- 引言 反馈，被忽视的成长力
- 第一章 关于反馈，大部分人都错了
- 我们为什么讨厌反馈
- 走出评判的误区
- 正视内心真正的渴望
- 第二章 行动起来，停止无效反馈
- 跨出改变的第一步
- 以绩效反馈，提升企业影响力
- 以持续反馈，提升个人影响力
- 以延展反馈，提升领导影响力
- 以善意反馈，建立人际连接力
- 第三章 调整心态，消除反馈恐惧感
- 我们的大脑会撒谎
- 用“4—7—8”呼吸法放松
- 面对反馈，我们为什么恐惧
- 大脑更容易记住负面信息
- 你知道心态是可以选择的吗
- 改变思维模式是提升潜力的关键
- 持续下去，直到养成习惯
- 把“努力证明”变成“努力提升”
- 重复练习的秘密
- 第四章 重新定义有效反馈的思维模式
- 重新定义反馈
- 以对比法理解新定义
- 一针见血就是对的吗
- 区分正面反馈与认可
- 扮演好三种反馈角色
- 第五章 搭建正向反馈框架
- 建立信任关系
- 进行频繁交流
- 记住戈特曼5:1比率
- 把握反馈三要素
- 留意观察的艺术
- 连接式简易交谈指南
- 第六章 如何主动地寻求反馈
- 和他人建立关联
- 领导者先做表率
- 明晰自己的反馈诉求
- 改变个人处事风格
- 以一个大胆的询问开始
- 学会有重点地去问
- 接纳更多的不同声音
- 避免贪多嚼不烂
- 找到自己的优势
- 发现自己的盲点
- 聚焦于自己的需求
- 聚焦于自己的未来
- 列出寻求反馈的计划
- 第七章 如何理智地接收反馈
- 领导者做示范
- 先了解自己，然后才能做自己
- 修复破裂的反馈关系
- 避免正面反馈的偏差
- 用提问去挖掘每个机会
- 反馈很短，思考却很长
- 你我都没错，都是普通人
- 得体地处理那些不爱听的话
- 宽容一些，不要自我惩罚
- 用以终为始的方式来思考
- 列出自我成长和发展的计划
- 第八章 如何高效地提出反馈
- 建立与他人的正向联系
- 领导者来带路
- 给反馈做乘法
- 了解自己的反馈性格
- 进行一次诚恳的道歉
- 有时候，恰当比正确更重要
- 好团队是赞扬出来的
- 只谈观点，不说夹心坏话
- 沟通频率更高，收获更多
- 让对方“一口就能吃得下”
- 以双方的共同愿景为前提
- 帮助对方进步，而不是指指点点
- 以事实为基础，就事论事
- 辨认并消除自己的偏见
- 对方不爱听的时候怎么办
- 列出转变反馈的计划
- 应用篇 场景化反馈
- 反馈询问者：成功的秘诀在于探索
- 反馈接收者：不要装死或讨好
- 反馈接收者：最难的路往往也是最好的路
- 反馈提出者：避免成见效应
- 反馈提出者：跳出主观陷阱
- 处理好三角形反馈关系
- 后记 从反馈中找到更优秀的自己
- 注释
- 致谢
- 关于作者
