沙因文化变革领导力_AZW3_MOBI_EPUB_［瑞士］埃德加·沙因（Edgar H. Schein）　彼得·沙因（Peter A. Schein）;徐烨华译

内容节选

第4章内部视角下的文化实践 测一测你的文化变革领导力 1．文化实践有3种归类方式，分别是（ ）（多选） A．按照技术系统归类 B．按照社会系统归类 C．按照宏观系统归类 D．按照微观文化归类 2．对文化和氛围的定义，理解正确的是（ ）（多选） A．文化是深层的结构，氛围是易变的实践 B．文化变革是文化与氛围之间的往复运动 C．氛围是指组织给人的整体感受、员工的士气，以及组织成员之间的融洽度 3．如何识别文化元素？（ ） A．通过提问 B．通过调查 C．通过实践 企业文化的3个维度 在第3章中，我们探讨了可以看到的、可以听见的以及其他无形的文化元素，此类文化元素能使外部人士窥探组织内部的文化结构。在本章中，我们以内部员工的视角来探讨“他们认为他们在干什么……”，我们也可称之为文化实践。前文多次用到海浪和海滩的隐喻，本章仍将继续，但我们会将重点放在“浪尖的冲击”或“海浪的冲刷”上，其中包括：对于由新思想和新方法等顺风所驱动的变革领导力以及变革的退浪，个人和团体将采取何种行动，他们又为何采取这些行动；个人和团体的反应，即他们对领导者变革意图的促进或阻碍行为，是如何受希望保持原样不变的逆风所影响的。在本章中，我们将重点探讨强化组织常规运作模式的实践，以及促进或阻碍领导者变革意图的实践。 通过这种方式，你就能了解为什么人们总是混淆文化和氛围两个概念了，氛围通常指组织给人的整体感受、员工的士气，以及组织成员之间的融洽度。“实践的结构”即企业习以为常的价值观，代表着企业深层的、代代相传的、历史的文化维度；而“结构的实践”则更多地体现了企业当下的氛围，以及企业内部员工对工作环境的喜恶态度。无论是分析文化还是分析氛围，这两个概念都没有实物形态可供辨认，但它们指代的地点和时间却截然不同。我们认为，文化是深层的结构，而氛围是易变的实践，文化变革则是上述两者之间的往复运动，即随着海浪持续不断地拍打在海滩上，结构和实践不断得到巩固和变革。 人们总是倾向于以描述性主题词将日常工作体验分门别类，例如“命令与控制”“专制与民主”等。基于此类流行观点，人们不仅采用了文化分类法，而且就此探讨了文化的社会性和一致性，或者内部重心与外部重心，以及灵活性与稳定性、控制性等层面。然而，几乎所有文化类别与旨在测量文化基本维度的问卷都只涉及社会文化层面，只探讨了组织内部人际关系的某些方面，因此，这些文化类别只能反映出一种时代精神、一种外部社会生活的基调和概貌，即宏观文化。 人们在提出文化变革时，也几乎总是与社会文化息息相关，包括加强团队合作、改善协作状况、提高员工参与度和敬业度、减少组织的监管层、加强和改善横向沟通、建立和培养员工忠诚度、赋予员工更多权力、更以客户为导向等，不一而足。 这些文化观点并非不正确，但却是狭隘的，因为它们没有考虑到技术文化，即工作、使命、策略和架构的性质。组织中和文化相关的基本假设的确会受到组织内部成员之间人际关系的影响，但是，这种人际关系只是文化所涵盖内容的一小部分，只是文化诸多形成方式中的一种。 如果文化变革计划只以“员工目前对组织运作的看法”和“员工对组织能以何种方式运作的期待”之间的差异为重心，而不考虑深植于组织使命和技术中的技术文化元素，不考虑日常运作中很难引起人们注意或思考的文化元素，就很可能会走向失败。 我们在探讨企业文化的内部观点时，曾将这些观点概括为外部生存问题、内部整合问题和深层次的基本假设等主要维度。虽然在描述文化内容的类别时，采用此类术语仍不失为一个好方法，但我们希望能扩大此类术语的使用范围，从而反映出组织成员在工作中所拥有的更加复杂、更加细微的体验。 无论乐意与否，人们的工作和生活都越来越紧密相连。如今广泛覆盖的高速无线网络与功能强大且越来越智能化的电子设备，使人们随时随地都能切换成工作状态。随着社交媒体的不断发展与普及，人们的各种看法，包括社会观点和专业见解，也正在不断融合。 如果将Facebook、Instagram、Pinterest等作为“个人”社交网络，而将领英等作为“专业”社交网络，那么如今它们之间的界限也越来越模糊了。由于这些社交网络服务商恨不得用户一天24小时都在线，所以他们断然不会愿意用户将“个人”社交网络和“专业”社交网络明显地区分开来。因此，我们也就没有理由相信，如今年轻的“专业”人士们，比如年龄介于22~30岁的人，会根据一天中的时间和位置，即是否在上班时间和是否在办公室，来限制自己在这些社交网络上的互动。 基于此，我们将从组织中的领导者、团体、变革推动者的视角来探讨拓宽文化实践的类别，而不再延续过去较为空泛的描述。在谈及组织的外部生存问题时，我们将切实讨论到战略系统、结构系统和激励系统的各种技术维度，此类系统均具有极强的可塑性和可操作性，因此与企业文化的发展和演变密不可分，但此类系统通常会被人们视......

1. 封面页
2. 页
3. 献词
4. 前言　重新认识文化变革领导力
5. 目录
6. 第一部　分认识文化变革领导力
1. 第1章　文化变革领导力的新隐喻
1. 海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系
2. 让文化变革具体和明确起来
3. 为企业构建标准框架
2. 第2章　文化变革领导力的动态模型
1. 用四级关系模型重新认识领导力
2. 明确变革的目的
3. 变革计划中的5种文化元素
4. 关于文化变革领导力的经验和教训
7. 第二部分　理解和评估企业文化
1. 第3章　外部视角下的文化结构
1. 文化的结构与实践
2. 三层次文化模型
3. 荷塘隐喻，捕捉文化三层次的结构属性
4. 从“露出水面”的表象推断企业文化
5. 从对外宣传的信息推断企业文化
6. 社会文化能成为企业的价值观念吗
7. 共同的基本假设：了解文化基因
8. 评价企业文化时要注意的3个关键点
2. 第4章　内部视角下的文化实践
1. 企业文化的3个维度
2. 亚单位和亚文化
3. 企业内部员工的文化实践具有社会-技术性
4. 用全局眼光看待所有文化元素
3. 第5章　如何进行文化评估
1. 文化评估模型
2. 用调查法评估文化时的注意事项
3. 4种文化模型
4. 其他文化模型和评估系统
5. 开展文化评估的3大驱动力
6. 文化变革中的关键变量
8. 第三部分　企业文化变革实践
1. 第6章　如何有效地进行文化变革
1. 启动文化变革的原因
2. 反学习和新学习，深度转型性变革
3. 文化变革的社会心理学模型
4. 变革的3个关键原则
5. 两种机制助力变革进程
6. 构建并行学习系统，管理变革流程
7. 变革团队和变革5步骤
8. 让团队支持文化变革的8大条件
9. 变革领导者必备的3大能力
2. 第7章　成熟企业该如何进行文化变革
1. 启动文化变革计划
2. 将愿景表述为可操作的具体行为
3. 分析变革的驱动力和约束力
4. 教育干预，将理论应用于日常实践中
5. 对技术文化开展结构性变革
6. 如何让员工参与到变革计划中
7. “暂停计划”，加强员工的心理安全感
8. 让员工参与设备的重新设计
9. 培训内部人士，创建新的团队社交活动
10. 高管的责任
11. 阿尔法电力公司文化变革的启发
3. 第8章　如何应对文化变革的影响
1. 宏观市场低迷，变革势在必行
2. 应用科特变革模型的8大步骤
3. 从“1.4”到“0.9”
4. 旅馆式办公
5. 工作模式的改变，带来公司氛围的改变
6. 未曾预料到的文化变革后果
7. 如何对待变革的衍生影响
8. 如何降低技术变革带来的社会文化风险
9. 阿尔法电力公司与贝塔公司的对比
4. 第9章　如何处理跨文化问题
1. 新型合作方式带来的挑战
2. 文化合并的4种模式
3. 最初的筛选考察“文化智力”
4. 提供知识和培训
5. 积极发挥谦逊领导力，让学习者参与进来
6. 工作前与工作中的联合学习
7. 流程审查，团队的主要学习机制
8. 文化陷阱，“我们已经相互理解”的错觉
9. 文化岛屿，构建新的沟通规则
10. 对话过程
11. 跨文化分析的重点对话问题
12. 额外的工作
9. 结语　文化变革领导力的未来
10. 附录　制订文化变革计划的4种工具
11. 致谢