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集团公司管理（第二版）_陈志军_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书（无页码）_陈志军

内容节选

第三节本节内容主要参考左鑫鑫2019年硕士论文《母子公司人力资源管理协同点评价指标体系构建及应用评价》，指导教师为陈志军。集团公司人力资源管理协同点一、集团公司人力资源管理协同点的内涵集团公司人力资源管理中有助于实现人力资源协同、降低人资成本的各个环节或相应职责称为协同点。人力资源协同是母子公司实现协同效应的重要内容，有助于提升企业集团核心竞争力和竞争优势。对人力资源管理协同点的分类和识别也有助于更好地把握控制点。二、集团公司人力资源管理协同点的识别（一）识别过程与前文所述对控制点的识别过程类似，采用访谈法与半开放式问卷调查法，并经专家提炼与整合，构建集团公司人力资源管理协同点指标体系。最终得到共80项人力资源管理协同指标，其中人力资源规划12项，招聘与配置15项，培训与开发15项，薪酬与福利12项，绩效考核10项，人才流动9项以及员工关系7项。以人力资源规划为例，其协同内容包括母子公司共享一套人力资源规划体系，做好子公司人力资源规划工作的服务与指导；母公司统一制定各子公司人力资源规划反馈机制；母子公司人力资源规划的政策共享和执行等内容。（二）识别结果根据上文梳理的协同点指标，设计协同点重要性调查问卷。通过电子邮件将问卷逐一发送至高校研究人员以及集团公司人力资源管理者手中，要求其填写者依照李克特7点量表（1=非常不重要，7=非常重要）给每个题项打分。Imbens G W, Lancaster T. Eff icient estimation and stratif ied sampling. Journal of Econometrics，1996，74(2). 参考Imbens ＆ Lancaster（1996）的方法，在各维度下大致按3:4:3的比例划分关键、重要和一般协同点。最终根据问卷调查结果形成集团公司人力资源管理协同点重要性分类体系，其中关键协同点20项，重要协同点39项，一般协同点21项，如表6-3所示。表6-3 集团公司人力资源管理协同点重要性分类体系 ▼续表 ▼续表 ▼续表 ▼续表对各维度关键协同点的特性进行分析，得出如下结论：（1）母公司注重相关制度制定和流程设计，注重指导与服务工作。在20项关键协同点中有9项提及母公司应提供各种制度支持与流程共享，如人力资源规划体系的政策共享、共享绩效考核标准、招聘渠道共享及建立集团人才库等；有21项一般协同点集中于子公司具体工作实施过程中的协同。（2）对子公司关键人员的管理是实现协同的重要途径。在20项关键协同点中有7项提及对关键人员的管理，比如掌握关键岗位人员情况、统一招聘子公司经理层与核心技术人员、关键岗位考核结果反馈、掌握并审批子公司管理岗及关键岗位人员的流动工作等。子公司经理层对母公司指令的执行力和对下属的领导力是协调母子公司人力资源管理活动的关键。关键岗位人员在集团发展中发挥着重要作用，对他们的招聘、考核、薪酬和流动的管理有助于提升其整体素质与履职能力，促进人力资源管理协同。（3）注重集团文化建设。在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发和员工关系四大模块中，文化协同均为关键协同点或重要协同点，说明集团文化的打造与传播对促进母子公司人力资源管理协同有很强的影响力。三、人力资源流动管理：实现协同的保障（一）集团人力资源流动的现状陈志军.基于管控模式的母子公司人力资源控制探讨.劳动经济评论，2008(1)：114-123. 首先，从集团人力资源流动的频率来看，对于集权程度较高的集团，经理人员的流动由母公司决定，中层干部的聘任由母公司批准，因此人员调动的频率较高，但这种流动主要集中在董事会成员、经理人员和技术人才上。对于集权程度较低的集团，子公司仅拥有对经理层的自主任命权，人员转移频率较低，涉及的层次较少。此外，通过数据统计发现，在行政管理型母子公司中，人力资源流动程度在一般及以上者占64.3%；而在治理型和自主管理型母子公司中，其比例分别为48.6%和40%（见表6-4）。这说明母公司对子公司管理的集权程度越高，人员调动频率越高。表6-4 集团公司人力资源流动程度分析（%）资料来源：陈志军.基于管控模式的母子公司人力资源控制探讨.劳动经济评论，2008(1). 其次，在流动的形式上，大部分企业集团采取的是内部招聘的形式，如内部员工推荐及竞聘上岗。在对集团的调研中，多数集团表示普通员工的流动一般直接由子公司领导和员工推荐。而较高层次的员工流动，则会采取竞聘上岗的形式。由子公司高管及集团高管组成面试小组，对竞选者进行评选、审查，然后根据其竞聘职位和能力，安排相应的工作岗位。目前，山东省内的浪潮集团等多数企业集团都已广泛采取这种竞聘上岗的内部人员流动形式。Duncan R B. Characteristics of organizatio......