时代变局中的管理者_【美】彼得·德鲁克_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_【美】彼得·德鲁克

内容节选

第18章管理非营利机构 15年前,美国某家较大的慈善组织会例行性地询问海外驻地代表职位的申请人:“你有足够的私人收入来为非营利机构工作吗?”这家组织的执行董事在1978年退休前的30年里一直拒绝接受超过2万美元的年薪,尽管它已成长为规模达1亿美元的组织。现如今,该组织在第一年就会支付雇用到的MBA学位毕业生2.15万美元薪资以及海外生活费用。那位老执行董事的继任者的年薪为7.5万美元,此外还有奖金。托马斯·霍文(Thomas Hoving,1931—2009),美国著名的博物馆管理者,1967~1977年任纽约大都会艺术博物馆馆长。——译者注 当1978年春天托马斯·霍文 离开纽约大都会艺术博物馆的馆长岗位后,董事会认为单个人难以胜任该岗位,于是将这个岗位一分为二:一个是总裁兼首席执行官,另一个是董事兼首席艺术官。据报道,每个岗位的薪资都高达六位数。 我以前的一名学生,现年33岁,最近从一家中型银行的运营副总裁助理岗位跳到某个郊区县的医学协会担任执行董事。他领导着35名全职雇员,年薪为4.5万美元。20世纪60年代初,当他身为医生的父亲在此担任无薪的财务主管时,该协会只有1名全职雇员、1名年薪8000美元的女性文员,并且由1名医生成员的年轻妻子兼职编辑简报(每月报酬为50美元)。 众所周知,医院在人事、工资、复杂性、病人承载量、服务范围、成本方面已经出现了爆炸性增长。许多其他的服务机构在雇用人数、复杂性、成本方面也在以类似的速度增长。相比于政府工作岗位和大型企业中除高层岗位以外的所有岗位,现如今服务机构支付的薪资一样有竞争力(尽管服务机构的雇员通常不这么认为)。而且,如今对服务机构雇员的需求不仅增长迅速,还发生了巨大变化。 例如,15年前,凭一流的东方藏品而闻名的西雅图艺术博物馆认为,好年份会有10万名参观者。到1978年11月中旬,即历时4个月的图坦卡蒙法老展览在西雅图结束之时,该博物馆1978年已经吸引了超过100万名参观者,几乎所有的参观者在15年前都从未想过要去参观这家博物馆。 服务机构已经发展得如此庞大,以至于它们现在所雇用的人员可能超过了联邦政府、州政府、地方政府的雇员总和。而且,它们如此重要,以至于我们开始谈论社会的第三部门,这既不是公共(政府)部门,也不是旧意义上的私营企业部门。第三部门由非政府机构组成,但仍然是非营利的。然而迄今为止,我们很少关注第三部门及其经济、管理、绩效与影响。哥伦布骑士会(the Knights of Columbus),世界上最大的天主教兄弟会志愿者组织,1882年创立,会员仅限于信奉天主教的男性。——译者注纳德(Ralph Nader,1934—),美国政治活动家、作家,因主张消费者保护、环保、政府改革事业而闻名,多次以独立候选人身份竞选美国总统。——译者注塞拉俱乐部(Sierra Club),美国一家历史悠久、规模庞大的环保组织,1892年创立于旧金山。——译者注 一个原因是第三部门包罗万象,它囊括:医院、博物馆、大学、图书馆、交响乐团;数以千计的行业协会或贸易协会、商会,以及像律师协会或注册护士协会这样的专业团体;像童子军这样的民间团体和像哥伦布骑士会 这样的宗教团体;纳德 支持者或塞拉俱乐部 这样的“公共利益”游说团体;还包括小部件工厂的保龄球俱乐部和领班协会,以及大量针对各种可想象的(或不可想象的)诉讼案件的特别辩护人。 有些服务机构规模庞大,在豪华大厦办公,就像华盛顿的美国科学促进会和纽约的福特基金会那样;有些则靠1名兼职文员和1名无薪的财务主管运作。有些服务机构配备了位高权重的专业人员,并由其运作;有些则靠志愿者。有些服务机构依靠募捐;有些依靠收费;还有一些,像多数公共图书馆和许多博物馆这样的,全部或部分依靠税收支持。 各种服务机构除了不是什么之外(即不是政府机构或企业),彼此似乎没什么共同之处。 服务机构被我们忽视的另一个原因是,其增长是最近才出现的。直到不超过20年前,服务机构都是处于边缘的。服务机构的总体目标、绩效、有效性、生产率不会对谁提供帮助或造成伤害,除了它们自己。然而现如今,第三部门已变得如此重要、庞大、费用高昂,以至于我们需要关注它们正在如何运作。服务机构的绩效、有效性、生产率将越来越重要,并且将越来越难以实现。正因为服务机构发展如此迅速,所以它们需要更多、更妥当的管理,并且需要不同的管理。 在经历了这种爆炸性增长后,以往的做事方式已变得不合适,甚至适得其反。75年前的医院主要是为给穷人一个体面的死亡之所,也就是一个施舍“慈善”的地方;现在的医院肯定是一个与之截然不同的机构。借用19世纪的说法,博物馆的旧角色是“富裕阶级附庸风雅”的“文化堡垒”,前述那家吸引了大量参观者以至于不得不限制入馆人数的博物馆肯定服务于不同的目的。但新目的是什么呢?又应该是什么呢?......

  1. 信息
  2. 推荐序一 功能正常的社会和博雅管理
  3. 推荐序二 跨越时空的管理思想
  4. 引言 组织型社会
  5. 第一部分 管理者的日程
  6. 第1章 抗通胀的公司
  7. 第2章 管理计分卡
  8. 第3章 帮助中小公司应对危机
  9. 第4章 管理者的薪酬过高吗
  10. 第5章 论管理者的强制退休
  11. 第6章 董事的真正职责
  12. 第7章 信息爆炸
  13. 第8章 学习外国的管理
  14. 第二部分 经营的绩效
  15. 第9章 利润的错觉
  16. 第10章 10年繁荣的余波
  17. 第11章 对资本生产率进行管理
  18. 第12章 六个持久的经济迷思
  19. 第13章 衡量经营的绩效
  20. 第14章 为什么消费者行事不合理
  21. 第15章 良性增长与不良增长
  22. 第16章 美国的“再工业化”
  23. 第17章 劳动收入过高的危险
  24. 第三部分 非营利部门
  25. 第18章 管理非营利机构
  26. 第19章 管理知识工作者
  27. 第20章 有意义的政府重组
  28. 第21章 工会化的衰退
  29. 第22章 医疗保健的未来
  30. 第23章 冗余雇用的教授
  31. 第24章 1990年的学校
  32. 第四部分 工作的人
  33. 第25章 抛弃19世纪的成就
  34. 第26章 退休政策
  35. 第27章 关于六八年人的报告
  36. 第28章 有意义的失业数字
  37. 第29章 婴儿潮世代面临的难题
  38. 第30章 裁员规划
  39. 第31章 岗位产权
  40. 第五部分 变化的世界
  41. 第32章 生产共享的兴起
  42. 第33章 日本经济政策的转变
  43. 第34章 关于共同决定的斗争
  44. 第35章 陷入困境的日本巨人
  45. 第36章 印度与合适的技术装备
  46. 第37章 可以建立一种新型货币吗
  47. 第38章 日本人的西化程度有多高
  48. 第39章 需要实行充分投资预算
  49. 第40章 回归艰难的选择
  50. 结语 “企业伦理”问题
  51. 致谢
  52. 彼得·德鲁克全集