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战略解码BEM“六步法” 如前所述，BEM方法论主要有两个阶段：战略导出CSF（Critical Success Factor，关键成功因素）& KPI，战略解码并执行闭环。两个阶段共有六个步骤，简称为BEM“六步法”，如图4-4所示。 ● 阶段一：战略导出CSF & KPI。第1步：明确战略方向及其运营定义。第2步：导出中长期关键战略举措（即CSF）。第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）。 ● 阶段二：战略解码并执行闭环。第4步：确定年度业务关键措施&目标。第5步：分解年度业务关键措施&目标。第6步：确定年度重点工作。图4-4 战略解码BEM“六步法” 第1步：明确战略方向及其运营定义战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向基于对未来的判断，是方向性的、全局性的高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的、对未来有重大和长期影响的事项。因此，企业应该采用含义明确的短语进行描述，如“有效增长”“卓越经营”“引领行业”等，其目的是便于组织内部形成一致理解和加强沟通。战略运营的定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。对于战略运营的定义可从战略意图和业务设计角度归纳，要求战略描述之间不重复、不遗漏。主要的描述方法如下：（1）从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义。（2）以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用头脑风暴、BLM或SWOT分析方法来导出。请详细查看表4-1的示例。表4-1 明确战略方向及其运营定义示例 ▼续表第2步：导出中长期关键战略举措中长期关键战略举措又称关键成功因素（CSF），是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。战略地图（Strategy Map）由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）提出。卡普兰和诺顿在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、客户、内部运作及学习与成长四个互相关联的维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述。于是，两位大师分别在2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。笔者认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。战略地图从财务﹑客户﹑内部运作以及学习与成长四个层面出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图4-5所示。战略地图给我们带来一个全面、系统化和可视化的视角。它可以将企业战略内容完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统的、端到端的研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中，不同部门、不同环节的人员对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面；供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习与成长；等等。战略地图可以帮助员工从全局﹑端到端角度来思考公司战略、战略的承接以及横向的跨部门协同。图4-5 战略地图的框架示意图下面介绍战略地图的主要内容。第一个是财务层面。从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。财务层面战略分为增长战略和生产效率战略。增长战略对应的策略有增加收入、提升客户价值；生产效率战略对应的策略有改善成本结构和提高资产利用率。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。处于不同生命周期阶段的业务，财务衡量的重点是不一样的。成长阶段的业务要进行巨额的投资，其现金流可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比和特定客户群体、特定地区的销售额增长率。发展阶段的业务应着重衡量获利能......