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内容节选

《德鲁克管理思想精要》[美]彼得·德鲁克对自己有发展目标，有高标准要求，就能成长为杰出人物随时自问：“我能对公司、对小组有什么最大贡献？”就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我的贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该为自己设定怎样的标准？”对自己有发展目标，有高标准要求，自己就会制订计划，就能成长为杰出人物。我想用我的经验，把中国传统智慧和价值观，用于构建中国企业战略、企业管理、企业文化及价值观体系 “发展中国家管理者的基本挑战是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。在这一点上，日本成功了。”我写作“华杉讲透”系列，就是多年前受到德鲁克这段话的影响，想要用我的经验，把中国传统智慧和价值观，用于构建中国企业战略、企业管理、企业文化及价值观体系。希望再过十年，我这项工作能取得一定规模。员工的人生、顾客的价值，是对我们同样重要的内外两个目的、两个结果德鲁克的话，我只有这句觉得有点别扭：“管理的成果只存在于企业的外部，企业的内部只有成本。”这句话很美国。但是企业的内部有什么呢？是人！员工的人生、顾客的价值，是对我们同样重要的内外两个目的、两个结果。在西贝30周年庆典，我就看到了企业内部的结构，以人为本。没有一个专业人员可以保证他一定能为顾客带来利益 “没有一个专业人员可以保证他一定能为顾客带来利益，能做的只是尽力而为而已，所以专业人员的首要责任是‘不明知有害而为之’。”这就是华与华的核心价值观：不骗人。但是，侥幸心理会让人看不到危险，因为一厢情愿和侥幸心理，客户自己也会明知有害而为之，你拉都拉不住。这就是“道高一尺，魔高一丈”。正道是有限的，魔道则没有什么不可能。当你把自己的话落实了，才能懂得价值观的意义 “与目前有关社会责任的宣言中响亮的口号相比，‘绝不明知有害而为之’可能显得温和。但是，正如希波克拉底所发现的那样，这并不是一条容易遵守的准则。”华与华的核心价值观“不骗人”是非常难做到的。当你努力改掉“自己说的话自己都不信”的习惯，真把自己的话落实了，才能懂得价值观的意义。作业成本法是华与华工作方法和核心 “作业成本法可以大幅降低制造业成本，达到三分之一甚至更多。然而，受该方法影响最大的可能是服务业。”作业成本法是华与华工作方法和核心，就是减少动作，排除动作浪费。动作少，人就少，工作做得好，资产积累快。曾国藩说：“少举事。”就是管理会计的作业成本法。企业逐渐官僚化，成本飙升杜兰特通用汽车企业联盟成本优势的丧失，除了工会的崛起，还有一个原因，就是它之前收购的零部件供应商只有50%的产品销售给通用汽车，另外50%卖给其他汽车公司。后来，“其他汽车公司”都消失了。通用的零部件供应商100%卖给通用。也就是说，它本来是一半的内部交易，一半的外部交易。变成100%的内部交易后，可以想象企业逐渐官僚化，成本就飙升了。收费站战略我在2016年公司年会上提出做“国民咨询公司”，就是一种收费站战略，在中国经济中建一个收费站。企业发展到几个亿规模，能支付一年几百万咨询费，就可以到华与华报到。实行收费站战略的公司，要满足三个条件：1. 有独一无二的技术。我这活儿别人谁也干不了。2. 收费金额在客户的成本结构中微不足道。3. 不贪心，不乱收费。管理者必须首先服务于内部，最糟糕的管理者则急于获得外部成果管理是人文艺术，也是人文科学，涉及人和人的价值观、成长和发展，涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素。管理是一种实践和应用，管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中吸取所需要的知识，并把这些知识集中到效益与结果上。不过，德鲁克“管理的成果只存在于企业的外部，企业的内部只有成本”这句话可能带来一些误解。管理者必须首先服务于内部，服务于员工的成长和发展。最糟糕的管理者，则是急于获得外部成果。目标管理 “企业必须设定多种目标而不是唯一的目标，目标是工作和安排工作的基础。管理企业，就是在各种各样的需要和目标之间进行权衡。目标决定企业的结构和必须从事的主要活动，目标还决定了人员安排，以便各司其职。没有特定目标的领域会被忽视。在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具体的小目标——每一目标领域中目的——取决于企业的不同战略方案。我们必须在以下8个领域设定具体目标：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。” 目标要有明确的衡量标准，并且有进度报告。目标必须转化为各项具体的工作，而工作始终是具体的，始终有清楚、明晰、可以衡量的绩效，完成的期限和责任的具体分配。但是，成为企业发展障碍的目标则是十分有害的。目标始终是以期望为依据的，而期望至多只是一些有意识的猜测。......