人单合一:学得会的海尔管理法_刘春华_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_刘春华
内容节选
第六节案例观察:独特的“周六例会” 我长期在企业任职高管,即便是做企业的管理咨询顾问,也一直倡导海尔的高层管理干部频次为一周的协同会管理范式。 海尔的周六协同会,从高级经理人会到行业主、平台主和链群主的协同会、样板会,迭代了多次,但是海尔坚持了近20年,会议的效果斐然,海尔人单合一模式的机制升级和迭代、成功的链群样板复制和张瑞敏很多重要的指导思想,都是在这个会议上产生的。 海尔的周六例会犹如国家的“两会”,只不过“两会”一年一次,而海尔的节奏是一周一次。一周是七天,从七天之内企业的发展变化可以“见微知著”,就可以把闪光点放大,而把不和谐的瑕疵“打磨掉”,使企业的运营能够不偏离主航道,并且在讨论的过程中发现新问题,这些新问题倒逼内部的机制和流程的优化。这就是《三国志·吕蒙传》里所言:“明者防祸于未萌,智者图患于将来。” 海尔雷打不动的周六例会,又一次体现了海尔的“7”字情结。 根据我的研究和实践,我认为海尔周六例会的定位有五个,分别是战略会、思想会、关差会、共享会和造势会。 一是战略会,也是方向会、目标会和机制会。 海尔周六例会是从CEO、总裁、副总裁到行业主、平台主、链群主、部分样板小微、部分接口创客都参加的会议。 一般人认为,战略会是高级管理干部参加的会议,海尔为何从高层到关键基层都参加这个会议?这和海尔人单合一的管理模式有关,因为海尔已经确定了实施“管理无领导,企业无边界和供应链无尺度”的战略目标,海尔创客是自主人,他本身就要制定自己的战略和参与设计小微的战略。 在这个会议上,所有的议题都是明确且延续的,也就是从链群的经营“果”倒逼机制上的问题,但不反对从一些用户交付的细节来透视具体的机制问题,哪怕是很小的事情。例如当年洗衣机的“毛刺现象”,就引发了从一个用户意见开始的“消灭思想毛刺”的全员运动。 这个会议的主持人不是某个平台主或其他人员,往往张瑞敏就是这个会议的主持人。 海尔周六例会的参与者,尤其是集团层面的高级经理人,原则上是不准请假的,张瑞敏自己以身作则,除了召开党代会等无法请假的事情之外,他身体力行,从不缺席。 二是思想会,也是文化会、观念会和思路会。 在这个会议上,除了要强调和解决战略和机制的问题外,张瑞敏往往会“借语修人”,引经据典,如同在大学里上课一样。海尔内部的创客们说,周六例会的讨论就好比是在商学院里上课,采用的是案例教学方式,绝不空洞,而张瑞敏就是主讲教授。在会议上,张瑞敏曾送出的经典名句贯穿中外,让创客们在思想上得到了升华,可谓是一场“思想盛宴”。 海尔集团文化产业事业部会把这些闪着智慧光芒的经典语句和重要的战略论点整理出来,在内部网络发布,包括《观海资讯》和《人单合一日报》,让人单合一中的“人”首先在思想上统一起来。 三是关差会,也是日清会、显差会和穿刺会。 参加会议的有集团战略性链群的链群主、小微主和关键的接口人。会议从链群经营的显差表开始,按照数差、单差、酬差、机制差和观念差,抽丝剥茧似的把问题的核心剥离出来,这个会议更聚焦机制差和观念差,认为有了自主性的创客缺乏的不再是动机,而是让他们更自主的机制。这种从一个案例开始,从行业主、链群主,到平台主、小微和创客的一条线的案例分析法,海尔称为“穿刺法”,一竿子插到底,把所有的问题暴露出来,而解决措施是从机制和人的观念入手,尤其是那些“主”们的观念和参与设计的机制。 针对关差会上的关差机制和措施,参会人员会回去进行专题研究,并在下一个周六例会上,报告关差的进程和取得的初步效果。 四是共享会,也是分享会、样板会和标杆会。 根据集团战略方向,周六例会的一个重要的议题是打造链群和小微的样板,并在集团内进行推广,因此这个会议是一个共享的会议。成功的链群如衣联网云裳穿搭子链群、生物医疗创新进化案例、车小微、智慧烹饪链群,上海商圈小微和合肥洗衣机制造小微的零距离案例等都在周六的样板剖析会上做过分享。 榜样的力量是无穷的,在海尔黑海战略驱动下,黑海样板的打造、复制和行业覆盖是周六例会的一个重要议题。以上成功的链群案例发布共享后,海尔的赋能平台和“三自”平台等共享平台立即联动,与产业平台一起快速地复制生态样板,快速实现行业生态覆盖。 赋能平台和共享平台要负责的就是样板的复制成功率和覆盖率,这些原本的职能部门早已经在人单合一模式下转型为战略引导者和平台赋能者。 五是造势会,也是动员会、推广会和宣传会。 在周六例会上发布的链群和小微案例,会得到社会的极大关注。这主要是因为海尔人单合一是企业管理界的热点,每年来海尔参观的人都在一万人次以上。同时,海尔也是媒体跟踪采访报道的头部品牌企业。周六例会上发布的示范样板很快就能见诸报端,海尔无意间把内部案例外部品牌化,因此周六例会也是链群的推广会和宣传会。 那些链群小微和创客很容易成为社会上的小明星,链群内的创客也自豪感倍增,干劲更足......
- 信息
- 推荐序 海尔的实践逻辑与知识创新
- 前言 实践逻辑的人单合一
- 第一章 “砸”出来的生态品牌
- 第一节 海尔的三把大铁锤
- 第二节 海尔的换频战略:黑海战略
- 第三节 海尔的时代探索:人本共治
- 第四节 海尔的时代答卷:人单合一
- 第五节 海尔的四种创业
- 第六节 海尔新丛林法则:涌现新物种
- 第七节 海尔的场景观:场景替代产品
- 第八节 海尔的生态观:生态覆盖行业
- 第九节 案例观察:海尔“三金奖”的寓意
- 第十节 海尔的“背越式”变革
- 第二章 人单合一的底层逻辑
- 第一节 人单合一中的“人”
- 第二节 人单合一中的“单”
- 第三节 人单合一的组织逻辑
- 第四节 人单合一的五种角色
- 第五节 人单合一的黑海生态
- 第六节 案例观察:海尔生态化的哲学
- 第七节 管理透视之海尔经典“三问”
- 第三章 人单合一的发展历程
- 第一节 海尔“7年主动谋变”的逻辑
- 第二节 海尔的六个“7年”
- 第三节 海尔的“第二曲线”
- 第四节 人单合一的四次进化
- 第五节 人单合一的生态矩阵
- 第六节 管理透视之向《史记》借变革智慧
- 第四章 人单合一的体系和工具
- 第一节 人单合一七大体系概述
- 第二节 海尔神奇的宙斯模型
- 第三节 海尔链群合约生态图
- 第四节 海尔人单合一计分卡
- 第五节 海尔人单合一战略地图
- 第六节 管理透视之酒神和日神精神
- 第五章 人单合一的目标体系
- 第一节 海尔宙斯模型第一象限
- 第二节 海尔独特的生态目标
- 第三节 海尔目标设计:二维点阵表
- 第四节 海尔目标细分的四张表
- 第五节 共赢增值表驱动的“馨厨小微”
- 第六节 管理透视之庄子和孟子的“忠告合一”
- 第六章 人单合一的组织体系
- 第一节 海尔宙斯模型第二象限
- 第二节 海尔链群组建四原则
- 第三节 海尔链群分类与编码
- 第四节 海尔链群组建六个步骤
- 第五节 案例观察:链群的“斜微笑曲线”
- 第六节 管理透视之“海尔牌”烤鸭诞生记
- 第七章 人单合一的预算体系
- 第一节 海尔宙斯模型第三象限
- 第二节 海尔预算体系的“金三角”
- 第三节 海尔预实零差
- 第四节 海尔161预算与零基预算
- 第五节 案例观察:“量子小店”是怎么算赢的
- 第六节 管理透视之海尔赢在“49天”
- 第八章 人单合一的财务体系
- 第一节 海尔独特的价值——战略会计体系
- 第二节 海尔财务体系的三次升级
- 第三节 海尔财务“驾驶舱”:“宏四微五”
- 第四节 海尔融入财务与传统管理会计的比较
- 第五节 案例观察:海尔“融入财务”素描
- 第六节 管理透视之海尔不再看后视镜开车
- 第九章 人单合一的薪酬体系
- 第一节 海尔宙斯模型第四象限
- 第二节 海尔链群的分配原则
- 第三节 海尔薪酬的五张表
- 第四节 海尔单人酬账户组成
- 第五节 海尔单人酬薪酬组成
- 第六节 三种薪酬模式比较
- 第七节 管理透视之薄伽梵歌里的劝勉
- 第十章 人单合一的关差体系
- 第一节 海尔宙斯模型第三四象限
- 第二节 链群即时关差的四表一轴
- 第三节 数字化日清设计方法
- 第四节 关差三步法和五部曲
- 第五节 链群的四色动态预警和排序
- 第六节 案例观察:独特的“周六例会”
- 第七节 管理透视之丰田零缺陷,海尔零距离
- 第十一章 人单合一的运营体系
- 第一节 图解人单合一的运营体系
- 第二节 人单合一的战略地图
- 第三节 “三生”体系的商业图谱
- 第四节 “三自”平台“不吃皇粮”
- 第五节 案例观察:海尔的三库合一
- 第六节 案例观察:卡奥斯孵化的新物种
- 第七节 管理透视之之熟知并非真知
- 第十二章 人单合一可以学得会
- 第一节 企业转型:“+互联网”与“互联网+”
- 第二节 以组织驱动的管理变革范式
- 第三节 人单合一带给企业家的七条借鉴
- 第四节 学习人单合一要避免五个学习“误区”
- 第五节 人单合一“N+1+N”学习模型
- 第六节 人单合一在谢韦尔钢铁公司的应用
- 第七节 人单合一在世界各国的应用
- 第八节 人单合一在国内市场的借鉴
- 第九节 管理透视之身也有界,思也无疆
- 跋1 海尔“人单合一”让人的价值最大化
- “奥运”升级:人单合一,用户第一
- 成功转型:道不远人,一以贯之
- 跋2 借海尔智慧,助企业稳健成长
- 附录 海尔高频字典
- 鸣谢单位