华为经营管理智慧_程东升;刘丽丽_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_程东升;刘丽丽
内容节选
GSM:颠覆外国技术垄断 中国选择了欧洲的GSM标准作为移动通信的支持,但自己在GSM领域的研究起步很晚。 1993年,中国邮电部第一研究所开始跟踪GSM规范和设备研究。1994年7月19日,中国联通公司正式成立,并率先在移动通信领域里采用GSM制式的数字移动通信系统。1995年7月19日,中国联通开通了北京、天津、上海和广州四大城市容量共8万门的GSM数字移动通信网,并利用“130”网号率先在全国实现自动漫游。同年,中国电信始建全球通数字移动电话网,并用“139”网号开通了十余个地区。 1996年3月28日,中国移动通信国家工程研究中心宣告成立,该研究中心依托电子部第七研究所(广州),受国家计委和电子工业部直接领导。1996年,中国第一套自主产权的GSM 900MHZ系统设备研制成功。1996年底,中国联通共建成48个城市总容量达到100万门的GSM数字移动通信网,全国数字移动电话用户数约170万户。 GSM在国内有着广阔的市场前景。1996年,美国移动通信用户总量是中国的5倍,人口却只有中国的1/5,中国移动用户的普及率不足1%,随着技术发展和成本、销售价格的进一步下降,移动用户的数量将有巨大的增长空间。 华为在1995年启动了GSM移动通信研究。 1997年之前,中国移动通信98%的市场都被外国电信公司占据。但任正非对无线和GSM充满了信心,他坚持加大对无线和GSM的投入,并告诉华为人“我们要做的就一定要成功”。 1997年,GSM检测中心在北京建成,这是世界第七个GSM检测中心。 1997年3月,华为自行研制的GSM打通了第一个电话,随后,华为研制的中国完全拥有自主知识产权的商用GSM数字蜂窝移动通信系统正式发布。但是,任何一个产品都有一个成熟过程,华为的GSM在研制出来后并不代表着可以上市,还必须经过商品化这个阶段,才有可能获取利润。 1997年之前,华为在GSM上的研发主要是靠交换机赚取的利润支撑。这显然不是长久之计,华为的目的是要以无线养无线,最终从无线产品上获得大量利润。此时,华为以交换机为主营产品,已经吃了三四年,还没有足以取代它的产品形成势头,如华为不能尽快改变这种依靠交换机为单一支撑的局面,则很难继续保持竞争优势,并支撑华为日益增长的庞大机体。因此,华为必须在尽量短的时间内完成GSM的商品化,使GSM产品尽快上市,抢占机会窗。 1997年10月,华为的GSM产品完全成熟,开始规模化生产,这对打破国外产品长期垄断中国移动通信设备市场的局面具有重要意义。 虽然,此时国内邮电系统已经被国外进口设备覆盖得差不多了,在很多发达地区和中等发达地区,华为进入的难度会非常大。但任正非认为,这并不意味着华为没有机会,华为的规模相对较小,只要能占有中国GSM市场1%的份额就能活命,而只要能活下去,就会有巨大的发展潜力。中国每年在无线通信设备上的采购额达600多亿,华为有充分的发展空间。华为预计,华为的无线产品年产值要达到40多亿的规模。 任正非的预测与中国移动通信市场的走向基本一致。1997年底,中国电信全球通已覆盖304个地市和1731个县市,用户已近千万。2003年,中国的移动电话用户已跃居世界第三位,仅次于美国和日本。 华为的GSM产品走向市场后,攻城掠地,一路高歌,伴随着中国电信市场的飞速发展成长壮大起来。华为等一批中国本土企业也逐步成为中国电信GSM移动通信设备的主流供应商。 1999年初,华为为了使自己开发、设计出来的GSM全套产品抢占市场,打破外国产品在无线通信领域一统天下的局面,任正非亲自出任无线产品部门总经理。 2003年,华为开始在GSM行业专用技术领域里有所作为,并站到了世界同类技术的前列。 2003年12月8日,一直对媒体保持低调的任正非现身北京,出席了铁道部与华为公司就大秦(大同至秦皇岛)铁路GSM-R(GSM for Railway)工程合作框架的签字仪式。同时出席仪式的还有众多的业界重量级人物——铁道部副部长胡亚东及信息产业部、中国移动集团公司、铁通公司、各铁路局电务系统和铁道部科研院校的相关负责人。华为将承建大秦铁路的GSM-R系统工程,为全长600余公里的晋煤东运的主干线提供综合通信服务保障。 大秦线是中国铁路实现跨越式发展的标志性工程,同时是现代化重载煤运专线的示范性工程。华为负责对该铁路进行改造,使大秦线率先实现铁路机车、通信的现代化,达到年运量2亿吨的近期目标。 大秦铁路的GSM-R系统工程是中国第一个GSM-R项目。 GSM-R中文全称为铁路移动通信系统标准,这是一种基于目前世界上最成熟、最通用的公共无线通信系统GSM平台上的、专门为满足铁路应用而开发的数字式的无线通信系统。该技术针对铁路通信列车调度、列车控制、支持高速列车等特点,为铁路运营提供定制的附加功能的经济高效的综合无线通信......
- 信息
- 引言 为什么是任正非
- 传统哲学思想的渗透
- 谁在影响任正非的思想
- 第一章 大象无形
- 管理与服务无法引进
- 事业部制
- 适时变化的矩阵结构
- 上层做“势”,基层做实
- 要改良,不要革命
- 小改进大奖励,大建议只鼓励
- 36度体温原则
- 建立完善的流程体系
- 无为而治
- 领袖必须抑制个人英雄情结
- 没犯过错误的干部不是好干部
- 不迁就功臣,结束论功行赏
- 内部创业
- 任职资格
- 绩效导向制
- 18干部的六条标准
- 成本控制比扩大市场更有效
- 不合理制度惟修改后才可不遵守
- 服务客户是华为存在的唯一理由
- 供应商与客户同样重要
- 生存是最本质最重要的目标
- 瞄准业界最佳才能生存
- 成长是第一策略
- 只做最核心的产品
- 第二章 小胜靠智,大胜在德
- 企业文化的实质是管理
- 小胜靠智,大胜在德
- 永远在思想上艰苦奋斗
- 进步的利器:自我批判
- 强调忠诚,但反对愚忠
- 倡导集体奋斗
- 不精确的数据毫无意义
- 从泥沼里爬出来的才是圣人
- 文化是永不枯竭的资源
- 华为是服务的文化
- 细微之处见文化
- 聚焦在工作上
- 第三章 发展潜力重于学历经验
- 华为的大门随时敞开
- 潜力重于经验
- 以贡献评价员工
- 人力资本增值优于财务资本增值
- 伟大成就来自点滴进步
- 经验的浪费是最大的浪费
- 非核心培训外包
- 员工培养的“低重心”战略
- 网络学院培养广泛的后备力量
- 项目可失败,人不可失败
- 干一行爱一行,干一行专一行
- 越能成长,越能战斗
- 任人唯亲
- 正向考核,逆向考事
- 工作日志让员工更有紧迫感
- 营造有归属感的工作氛围
- 两条上升通道
- 建立职业资格认证体系
- 培养懂得用户需求的专家
- 尽量避免裁员和错误裁员
- 团队的成长
- 第四章 从技术创造到思想创造
- 模仿战略是不会长久的
- 在无线通信领域由跟踪到独树一帜
- GSM:颠覆外国技术垄断
- 3G:站在技术领先者行列
- 3G等待云开见月明
- 数据通信占领国内厂家制高点
- 软件:华为第六大产品
- 更多技术延伸至终端产品
- 资源共享原则
- 战略预研与产品研发结合
- 个人成功取决于产品的成功
- 一流的品格造就一流的产品
- 从技术创造到思想创造
- 先生产后生活
- 适度领先与客户需求导向原则
- 研发体系因时而变
- 均衡评价研发体系
- 广开言路提高研发效率
- 防人之心不可无-保护知识产权
- 抓住机会窗
- 第五章 华为不是一个养老场所
- 华为的薪酬体系
- 内部利益共同体
- 薪酬体系变革
- 薪酬制度不能导向福利制度
- 利益均沾原则
- 第六章 服务客户是华为存在的唯一理由
- 样板工程的力量
- 从办事处到合资公司
- 市场策略调整
- 从交情营销到技术服务营销
- 客户比天大
- 客户永远是正确的
- 客服没有最好只有更好
- 销售中最重要的秘诀
- 建立普遍客户关系
- 渠道营销
- 把对手变成朋友
- 把客户升级为合作者
- 外购件的质量华为也负责
- 第七章 一家真正国际化公司的诞生
- 华为国际化的逻辑
- 到国际市场扩展生存空间
- 海外市场破局
- 非洲样板工程项目
- 海外市场拒绝机会主义
- 发达国家的市场策略之一
- 发达国家的市场策略之二
- 海外市场攻略之一
- 海外市场攻略之二
- 2003年:海外战略布局完成
- 组建海外人才梯队
- 构建海外快速响应机制
- 反客为主,后来者居上
- 控制财务风险
- 国际市场成主导力
- 管理的国际化
- 削足适履
- 华为裂变
- 研发的国际化
- 开放共赢原则
- 技术研发引进西方管理
- 淡化华为文化
- 第八章 明天的华为什么样?
- 从穷小子到豪门大户
- 核心问题还是发展
- 引进“丙种球蛋白”
- 三年之内华为必定上市
- 转型的未知数
- 附录 任正非与华为大事年表
- 后记 中国需要更多的企业家