AL123 人文社科会员免费专区文学 2024-11-28

银行数字化转型方法与实践：转型框架、领域建模与业务模式创新_莫毓泉编著；余双全编著_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书（无页码）_莫毓泉编著；余双全编著

内容节选

4.4 流程设计模式的转型 ——构建业务活动的流水线组织的活动通常表现为一组流程，流程成为组织的工作形式。管理学领域的巨作《企业文化》的作者，哈佛大学教授特伦斯·迪尔（TerrenceE·Deal），在其《新企业文化》中阐述了工作仪式对于组织文化的渗透作用。“工作仪式还有着更加深刻的象征意义，透过表面现象，它们是重要价值观的具体表现。在执行工作仪式的同时，我们也在不断强化那些无形的、难以用语言表达的价值信念。在仪式中，行动在说话，它帮助我们感受到意识层面以下的东西，并与之联系在一起，它帮助群体为履行文化职责做好准备。” 价值网络的构建不仅增强了组织开展商业活动时所呈现的敏捷能力，同时让组织在资源的成本结构配置方面有了更多的选择性，不限于从组织内部选择资源，也可以从价值网络生态中选择具有性价比适合的资源。这就要求银行在流程设计模式上体现高度的灵活性，支持流程结构与资源配置的动态调整，以应对来自市场与客户不确定的需求，这也是银行数字化转型重要的能力建设内容。 4.4.1 业务流程：可持续创新的引擎在业务模式创新的各种途径选择中，对于银行组织来讲，流程是分量最重的部分，也是银行可持续创新的核心内容，在DT项目投资组合中所占据的比重最大。银行的业务活动总体分为两类：管理支持活动与操作运营活动。站在银行价值链的视角观察，管理支持活动是辅助活动，操作运营活动是核心活动。无论是哪一类活动，最终的表现形式都是一组流程活动，流程推动各部门条线的工作协同并为银行创造价值。流程已经成为银行构建瞬时竞争力的基础，流程的灵活性、敏捷构建程度直接反映了银行应对内外部变化的能力。很多企业开展了流程管理，将组织的业务活动流程化，形成了新的资产——流程模板，行业已经形成共识：流程资产是组织的一项竞争力。业务流程如何支持数字化转型的开展？除了建设高质量的流程管理体系，最为重要的是改进流程的设计模式。通过新的流程设计模式，可以有效地结合数字化技术，在业务活动开展过程中，体现数字化技术增强下敏捷应对各种需求变化的柔性流程构建能力，从而助力组织实现价值创造的指数级增长。构建业务流程的设计模式需要重点考虑如下几方面： 1）流程能力能够有效支撑VUCA下的业务活动，即：针对组织开展的任何一项支撑战略落地的业务运营活动，都可以在流程管理体系中匹配到一组适合（或依托数字化技术即时构建）的流程模板，这些流程模板在集成过程中，体现出彼此对接契合的一致性（不存在接口与功能冲突的情况）。 2）流程作为一项参与创造价值的能力资产，需要具备可复用性，以提升流程在组织全局的影响力。随着流程能力成熟度的提升，可考虑将该流程活动转变为一个新的业务模式甚至是商业模式。 3）业务组件化的基础是一组流程构建块加上人力资源。流程构建块与组织的人力资源需要在Zachman框架意义下实现解耦（How与Who），即：流程不受空间限制，能够跨网络空间实现信息与价值的传递，如：支持跨产业互联下的流程集成；同时，在技术层面，流程不受组织人力资源归属地域的限制，可以在任何地点、由任何预置权限的人获取流程资源。 4）流程能够转化为组织的知识，即流程成为知识资产，组织人员在参与流程运行过程中，同步获得技能的提升，最终体现组织的学习能力。综上，构建符合银行数字化转型的流程设计模式的基本逻辑如下：业务人员主导，以创意为驱动力，将流程视为一组驱动价值流的活动，而活动需要能力资源支持，从而将流程设计转向对各种能力构建块的有效组合，能力构建块之间具备接口契合的一致性机制。这种设计模式，可以让业务人员不依赖于技术资源，充分按照创造业务价值为导向，通过对能力构建块的有效选择，构建出满足市场和客户需要的业务活动。与此同时，设计的产出结果（以流程形式体现的能力构建块的组合）可以直接导入到技术实现。之所以能够这样做的基础在于，能力构建块是建立在企业级通用语言下由业务与技术人员共享的资源。 4.4.2 流程设计新模式：编排能力构建块 1.基于能力构建块组装设计流程银行以往在设计业务流程时，通常以一组活动序列来表达流程结构，每个活动序列包括了输入要素、详细的处理过程（Process）、输出要素等。虽然这种方式能够描述一个业务活动的全部处理过程，但这种方式也存在一些问题。首先，描述业务活动的这些流程大多最终形成的都是固化的流程模板，其中的处理环节（活动序列）没有形成标准化，故很难在构建其他业务活动时进行复用。其次，流程结构的调整往往牵一发动全局，调整一个处理环节通常会影响到整体业务活动的执行结果，业务测试成本较高。最后，难以建立有效的流程能力评价体系，尤其是对流程参与者资源的精细化管理和资源使用度量方面，因缺乏一种结构化的描述机制，结果只能从整体流程上评价资源利用率。组织构建的所有业务流程体现在工件层面为一种形式化......