未来管理的挑战(珍藏版)_包政;张林先_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_包政;张林先

内容节选

第10章基于业务的结构 钱德勒认为,战略决定结构。在实践中,战略无法直接转化为结构,必须转化为年度战略任务,并找到业务流程中对应的环节,找到价值创造过程中的落脚点,才能部门化与结构化,或对已经结构化的部门做出调整。结构化的部门,也称组织结构或一体化的结构,必须在审视和梳理业务流程之后,在审视现有的业务流程能否承载战略及年度战略任务之后。因此,钱德勒那句话就可以说是,战略,进而业务决定结构。 直线职能制结构 自泰勒之后,全世界都放弃了“职能制结构”,而统一于“直线职能制结构”。为什么?按照法约尔的原则就是,防止多头领导,确保统一指挥,包括自上而下的统一指挥/命令、自下而上的统一请示/报告。 为什么要统一指挥?为什么管理当局需要统一,需要一竿子插到底?就是为了确保战略任务落地、落实在业务流程的价值创造过程之中,并带来绩效的最大化。管理当局必须紧扣业务系统及其运行,上下管到底,左右管到边,否则就会扯皮、推诿与懈怠,就会混乱、无序和浪费。 企业必须首先考虑直线职能制结构(见图10-1),统一指挥系统,确保业务流程畅通,确保绩效最大化。首先要学会的是,从系统上谋求整体效率最大化,所谓整体大于局部之和。 图10-1 直线职能制结构 1979年,深圳市招商局与宝隆洋行合资,成立深中集。1982年,深中集开始生产干货集装箱。1987年,中远集团参股,成为三家合资的公司,麦伯良代总经理。1994年,深中集在深圳证券交易所上市。1995年,深中集以集团架构运作。这一系列的动作都是为了一个目的,就是整合为一家统一的大公司,打通并强化价值创造业务流程。 深中集原来只是招商局旗下的一家子公司,变成三家合资的公司以后,成为一家独立公司,成为产业社会中一个独立的市场主体,从此可以放开手脚,按照市场主体的自由意志,确立企业的性质、宗旨、使命、愿景和战略。1995年,深中集的使命与战略是,为现代化交通运输提供装备和服务。 最重要的是,中远集团成为深中集的大股东之后,带来很多方面的好处。一是给深中集注入了资金,为日后成为上市公司奠定了基础。二是稳定了深中集的一端,即市场与销售,使其可以集中力量解决另一端的问题,即木板、钢材和油漆的供应。三是明确了深中集的战略,使其集中力量在主业上发力,迎合了集装箱产地向中国转移的国际大趋势。 1995年,深中集以集团方式运作,把三大原料(木板、钢材和油漆)的采购集中在集团;同时,把集装箱的订单处理和分配中心设置在集团。旗下各生产业务单元或生产基地,如干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱以及特种集装箱,全部变成成本中心,对品质、成本、交货期负责,最大限度地谋取绩效最大化,谋取大规模“速度经济”的效益。 可以说,直线职能制结构特别适合规模化量产量销的企业,即依靠集中配置资源,统一经营和管理,在保证原辅料供应的情况下,使货物快速通过生产加工过程,有效实现规模化的生产与销售。 生产加工过程效率的提高主要围绕品质下功夫,提高工艺装备的能力和水平,提高劳动者的操作能力与水平。通过管理的标准化手段,不断提高各工序一次通过的能力。对工序操作者来说,就是一次做对,次次做对。 依靠直线职能制结构,依靠统一指挥与协同的能力,做大业务流程整体绩效是第一位的,然后才能考虑进一步激励和约束各个生产单元、工段与工序,以及团队与个人。 激励和约束的指标就是品质、成本与交货期,迫使每一个生产业务单元成为经营者,成为品质、成本与交货期的经营者,不断使保本点的产量向左移动,不断扩大生产业务单元的盈利空间(见图10-2),为整个企业的业务流程谋取绩效最大化做贡献,以此来获取每一个生产业务单元、团队和个人的工资、奖金和红利,以及晋升的资格。 图10-2 保本点的产量决定盈利空间大小 要想实现保本点的产量“左移”,在出厂价一定的情况下,就是要提高劳动生产率,提高各工序的通过速度,提高品质的一次通过率,一次做对,次次做对。斯密就是这么说的,鼎泰丰就是这么做的,向管理要效率。 实践中最容易犯的错误,就是不能像深中集那样,谋取战略制胜的出路,谋取战略上的盈利能力,提高业务流程(供产销)整体协同上的价值创造能力,而是人为地把业务流程割裂开来,变成一个个相对独立的经营单位,并把利润指标分配给这些单位。业务流程的管理过程变成了各个经营单位之间的交易过程,导致业务流程及价值创造过程出现矛盾、冲突和失效,还美其名曰阿米巴。殊不知,稻盛和夫的阿米巴,本质是管理,是基于时间价值的管理,而不是交易。 丧失了整条价值链条能力的提升与战略的延伸,无法从产品经营转向企业经营与产业经营,企业最终有可能丧失前途与未来。 直线职能制的演变 直线职能制是外在的结构形态,支撑着内在的战略以及业务流程发展。随着战略及业务流程的发展,尤其是价值创造能力的提升,外在的结构形态也会发生很大改变。 随着外部市场竞争加剧以......

  1. 信息
  2. 前言 未来管理的5项挑战
  3. 第1章 资本创富的关键
  4. 第2章 企业力量的来源
  5. 第3章 制度创新的起点
  6. 第4章 企业的管理当局
  7. 第5章 管理合法性基础
  8. 第6章 管理当局的结构
  9. 第7章 企业的管理体系
  10. 第8章 企业的经营计划
  11. 第9章 企业的业务流程
  12. 第10章 基于业务的结构
  13. 第11章 业务活动的主管
  14. 第12章 年度战略任务
  15. 第13章 健全体系化功能
  16. 第14章 产销协同的方法
  17. 第15章 营研协同的逻辑
  18. 第16章 构建目标、任务、责任体系
  19. 第17章 经理人管人事
  20. 第18章 企业的财务预算
  21. 第19章 专业职能的培育
  22. 第20章 企业的战略方向
  23. 第21章 未来的企业与管理
  24. 后记
  25. 包政30年研究经验集中分享