未来管理的挑战(珍藏版)_包政;张林先_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_包政;张林先
内容节选
第10章基于业务的结构 钱德勒认为,战略决定结构。在实践中,战略无法直接转化为结构,必须转化为年度战略任务,并找到业务流程中对应的环节,找到价值创造过程中的落脚点,才能部门化与结构化,或对已经结构化的部门做出调整。结构化的部门,也称组织结构或一体化的结构,必须在审视和梳理业务流程之后,在审视现有的业务流程能否承载战略及年度战略任务之后。因此,钱德勒那句话就可以说是,战略,进而业务决定结构。 直线职能制结构 自泰勒之后,全世界都放弃了“职能制结构”,而统一于“直线职能制结构”。为什么?按照法约尔的原则就是,防止多头领导,确保统一指挥,包括自上而下的统一指挥/命令、自下而上的统一请示/报告。 为什么要统一指挥?为什么管理当局需要统一,需要一竿子插到底?就是为了确保战略任务落地、落实在业务流程的价值创造过程之中,并带来绩效的最大化。管理当局必须紧扣业务系统及其运行,上下管到底,左右管到边,否则就会扯皮、推诿与懈怠,就会混乱、无序和浪费。 企业必须首先考虑直线职能制结构(见图10-1),统一指挥系统,确保业务流程畅通,确保绩效最大化。首先要学会的是,从系统上谋求整体效率最大化,所谓整体大于局部之和。 图10-1 直线职能制结构 1979年,深圳市招商局与宝隆洋行合资,成立深中集。1982年,深中集开始生产干货集装箱。1987年,中远集团参股,成为三家合资的公司,麦伯良代总经理。1994年,深中集在深圳证券交易所上市。1995年,深中集以集团架构运作。这一系列的动作都是为了一个目的,就是整合为一家统一的大公司,打通并强化价值创造业务流程。 深中集原来只是招商局旗下的一家子公司,变成三家合资的公司以后,成为一家独立公司,成为产业社会中一个独立的市场主体,从此可以放开手脚,按照市场主体的自由意志,确立企业的性质、宗旨、使命、愿景和战略。1995年,深中集的使命与战略是,为现代化交通运输提供装备和服务。 最重要的是,中远集团成为深中集的大股东之后,带来很多方面的好处。一是给深中集注入了资金,为日后成为上市公司奠定了基础。二是稳定了深中集的一端,即市场与销售,使其可以集中力量解决另一端的问题,即木板、钢材和油漆的供应。三是明确了深中集的战略,使其集中力量在主业上发力,迎合了集装箱产地向中国转移的国际大趋势。 1995年,深中集以集团方式运作,把三大原料(木板、钢材和油漆)的采购集中在集团;同时,把集装箱的订单处理和分配中心设置在集团。旗下各生产业务单元或生产基地,如干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱以及特种集装箱,全部变成成本中心,对品质、成本、交货期负责,最大限度地谋取绩效最大化,谋取大规模“速度经济”的效益。 可以说,直线职能制结构特别适合规模化量产量销的企业,即依靠集中配置资源,统一经营和管理,在保证原辅料供应的情况下,使货物快速通过生产加工过程,有效实现规模化的生产与销售。 生产加工过程效率的提高主要围绕品质下功夫,提高工艺装备的能力和水平,提高劳动者的操作能力与水平。通过管理的标准化手段,不断提高各工序一次通过的能力。对工序操作者来说,就是一次做对,次次做对。 依靠直线职能制结构,依靠统一指挥与协同的能力,做大业务流程整体绩效是第一位的,然后才能考虑进一步激励和约束各个生产单元、工段与工序,以及团队与个人。 激励和约束的指标就是品质、成本与交货期,迫使每一个生产业务单元成为经营者,成为品质、成本与交货期的经营者,不断使保本点的产量向左移动,不断扩大生产业务单元的盈利空间(见图10-2),为整个企业的业务流程谋取绩效最大化做贡献,以此来获取每一个生产业务单元、团队和个人的工资、奖金和红利,以及晋升的资格。 图10-2 保本点的产量决定盈利空间大小 要想实现保本点的产量“左移”,在出厂价一定的情况下,就是要提高劳动生产率,提高各工序的通过速度,提高品质的一次通过率,一次做对,次次做对。斯密就是这么说的,鼎泰丰就是这么做的,向管理要效率。 实践中最容易犯的错误,就是不能像深中集那样,谋取战略制胜的出路,谋取战略上的盈利能力,提高业务流程(供产销)整体协同上的价值创造能力,而是人为地把业务流程割裂开来,变成一个个相对独立的经营单位,并把利润指标分配给这些单位。业务流程的管理过程变成了各个经营单位之间的交易过程,导致业务流程及价值创造过程出现矛盾、冲突和失效,还美其名曰阿米巴。殊不知,稻盛和夫的阿米巴,本质是管理,是基于时间价值的管理,而不是交易。 丧失了整条价值链条能力的提升与战略的延伸,无法从产品经营转向企业经营与产业经营,企业最终有可能丧失前途与未来。 直线职能制的演变 直线职能制是外在的结构形态,支撑着内在的战略以及业务流程发展。随着战略及业务流程的发展,尤其是价值创造能力的提升,外在的结构形态也会发生很大改变。 随着外部市场竞争加剧以......
- 信息
- 前言 未来管理的5项挑战
- 第1章 资本创富的关键
- 第2章 企业力量的来源
- 第3章 制度创新的起点
- 第4章 企业的管理当局
- 第5章 管理合法性基础
- 第6章 管理当局的结构
- 第7章 企业的管理体系
- 第8章 企业的经营计划
- 第9章 企业的业务流程
- 第10章 基于业务的结构
- 第11章 业务活动的主管
- 第12章 年度战略任务
- 第13章 健全体系化功能
- 第14章 产销协同的方法
- 第15章 营研协同的逻辑
- 第16章 构建目标、任务、责任体系
- 第17章 经理人管人事
- 第18章 企业的财务预算
- 第19章 专业职能的培育
- 第20章 企业的战略方向
- 第21章 未来的企业与管理
- 后记
- 包政30年研究经验集中分享