AL123 人文社科会员免费专区文学 2024-12-08

组织生存法则_【美】大卫·P. 汉纳_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书（无页码）_【美】大卫·P. 汉纳

内容节选

第4章如何设计生存法则所有的组织设计都完美诠释了种瓜得瓜的道理。 ——阿瑟·W. 琼斯（Arthur W. Jones）大多数失调的组织对自身的缺陷已经形成了一种功能性的盲目。它们之所以每况愈下，不是因为不能解决自身的问题，而是因为看不到自身的问题。 ——约翰·加德纳（John Gardner）组织生存法则代表着一家公司可以追求的标准。组织生命周期则是里程碑，显示着我们与标准的距离。要屹立在生命周期的巅峰，需要付出艰辛的努力，首先便是组织设计的工作——制定战略、系统、塑造态度和行为，不惜一切代价使你的特定组织与生存守则保持一致。在制定组织设计方案时，一个常见的错误就是孤立地进行某些设计工作。由于这种方案上的缺陷，制定战略、调整高管薪酬体系、修改用人标准、缩减规模、外包和类似的举措往往不能带来预期的效果。在本章中，我将介绍一种实用的工具，以便将组织视作一个整体系统来进行诊断和设计。诊断和设计的过程会帮你省去很多精力，让你免受不必要的挫折。同时，建立组织大局观还能帮助你甄别做哪些事情会对盈亏底线——以及组织最终的生存产生巨大的影响。接下来的几章将介绍许多工具和方法，这些工具和方法与组织的生存法则相一致。但是，你是否应该使用这些工具，应当基于对你的组织及其利益相关者需求的全局性理解。组织系统模型组织系统模型（the Organizational Systems Model, OSM）是一个框架，让你可以从大局出发，了解影响组织绩效的关键变量，见图4-1。图4-1 组织系统模型的确，组织是个系统，对于管理组织的人来说它可能显得很复杂，让人摸不着头脑。我在宝洁公司的前同事阿瑟·琼斯首创了这句话：“所有的组织设计都完美诠释了种瓜得瓜的道理。”这意味着每个组织都有办法平衡其对时间、注意力、资源和精力的诸多需求。组织会根据其所达成的平衡来执行决策并产出相应的结果。请把这种平衡行为看作“组织设计”。组织设计并非只关乎结构，它并非总是正式的或有意识的行为。平衡资源的行为并非一成不变——你未必每次都以相同的方式做事，结果可能每个月都不同（甚至大相径庭！）。然而，你确实无法反驳这样一种说法——有些瓜种下后能得瓜（还有些则不能），这恰恰验证了某些设计得到了完美执行。这个过程模型所说明的关键点是，组织绩效会受到关键要素之间和谐程度的影响。那么这些要素是什么呢？首先，组织必须满足利益相关者的需求，诸如： ·股东的期望 ·客户对产品质量和服务的期望 ·供应商对产品、成本、时间、灵活性和信任的期望 ·雇员对薪资收入、工作挑战性、工作保障和个人成长的期望 ·社群对企业公民、环境责任和社会标准的期望识别并满足其中最本质的需求和期望，正是组织生存的关键。第二个要素是战略与能力。战略为系统中的重要内容设定了方向。它可以表现为使命、愿景和/或战略。还可能包括更多的运作要素，如经营原则、价值观和目标。这些重点决定了哪些事情该做、哪些事情不该做，它们指明了组织的关键任务是什么。组织能力指的是那些为了实现战略所需的无形资产，包括效率、协同能力、领导力、战略清晰度、共有的思维模式、创新、责任感、客户连接度等。例如，一家会计师事务所如果想在战略平台的激烈竞争中靠无可挑剔的客户服务取胜，就需要客户连接度、共有的思维模式和效率作为保障。战略与能力作为设计规范，塑造着具体的组织系统。第三个要素是组织系统。这些是用于执行战略和提供组织能力的组织工具。这些系统包括流程（指工作流程）、结构（如何分工和联系）、激励（是否满足战略与能力要求的激励措施和后果）和人员（包括人员管理系统和领导力素质）。这些工具为工作任务提供了结构，强化了行为模式，它们是支撑企业文化的“黏合剂”。要想取得稳定的绩效，关键是以上所有的系统能保持一致。第四，组织的文化，或者说是诠释组织真正运作方式的工作习惯和规范。系统真正运作的方式才是产出业绩结果的原因——无论业绩是好是坏。第五，目前正在产出的实际业绩结果。这些结果要么满足了利益相关方的需求，要么没有满足。第六，组织内部人员潜在的价值观和信念。常常包括不可见的因素，如个人的价值观、信念和假设。而这些因素往往影响着如何看待和设计所有其他要素。这些信念也在提示系统何时需要改变，或现状是否良好。这些都是影响组织产出绩效的关键因素。现在，让我们看看在这个框架下，组织的诊断过程是怎样的。诊断流程为什么要在一本专注于组织设计的书中讨论组织诊断？因为只有诊断先行，最终开出的处方才是最好的。要明确组织为了生存必须做什么、了解阻碍组织生存的因素是什么，这对于进行合适的组织设计、从而真正地改善绩效至关重要。很多时候，管理者和他们聘请的顾问认为他们已经知道了该如何重新调整组织以改善绩效。他们通过立即改变组织设计直击问题。例如，对绩效不佳的常见反应是设定新......