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内容节选

第六章如何激发员工的内驱力 6.1 尊重的力量人们对尊重的需要是内驱力的一个重要来源。马斯洛认为：“人类有五个层次的需求，尊重是第四层次的需求。”孟子认为：“君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠。”古今中外，人们对尊重的需要都是一致的。在管理中，尊重能带给员工什么力量？前几年看到一则新闻，一家企业的保洁阿姨发现有小偷闯入，窃取公司值钱物资。保洁阿姨奋力阻拦，即使身体受伤了也未让小偷得逞。记者采访时问她，是什么让她奋不顾身，保洁阿姨答：“这家公司的老板对我特好，每次见到我都主动向我打招呼。我服务过几家企业，他是唯一能记住我名字的老板。这么好的老板，我怎么能眼看着小偷行窃不管呢？”这家企业老板仅仅是叫出了保洁阿姨的名字，每次见面向她打个招呼，这微小的举动却让保洁阿姨感受到了极大的尊重。她愿意为了这份尊重不顾个人安危来保全企业的财产。有一些管理者会把人分成三六九等，对上谄媚，对下鄙夷。他们的下属中有多少人是发自内心愿意与其共事，愿意在团队中有担当呢？这样的团队成员中能有多少人对工作有激情，在完成任务时有战斗力呢？笔者曾经去一家企业面试，在人力资源部的办公室里填写表格时发现办公室很简陋，几张木桌略有起皮，几把塑料椅已磨出毛边。而老板办公室，其豪华程度可称奢侈，各色水晶灯，翡翠饰品，玉雕佛像，还有成套紫檀木书桌柜等。办公环境巨大的反差，透露出老板将员工放在了怎样的位置，而且交谈中老板果然也盛气凌人。终于熬过一个小时的面试后，笔者再没有一丝兴趣接受这家企业的录用邀请。尊重是一种主观体验，如何让团队成员感受到呢？对员工的礼貌是最基本的尊重，如礼貌的用语等。深层次的尊重是对员工努力付出或价值创造的尊重。这是员工心中更看重的部分。有一位领导总是让员工感觉到他处在很忙的工作状态，员工向他汇报工作时，他常常是在电脑前打字、签批文件或是回复手机信息，当然，眼睛就没有看着员工。员工心里开始琢磨，是我来的时间不对还是领导认为我说得不重要？员工花了几天的时间深思熟虑的两三个方案，本打算和领导仔细讨论，达成共识后便可以立刻开始执行，一看这情况就只能压缩改为两三句话了。员工问领导是否需要再找个时间详细汇报，领导说：“事情知道了，我再想想。”几天没有回音，员工再去时，领导还是忙碌状态，一副无暇听取汇报的样子。员工的心情可能由起初兴奋，转为忐忑，继而变得恼怒或消沉，因为员工感受不到自己的努力受到上级尊重。那么如何尊重员工的劳动成果与价值创造呢？让我们来看看管理大师松下幸之助是如何尊重他人的。【实战案例14】尊重劳动成果有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。助理这时才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。主厨很快就过来了，他的表情很紧张，因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助先生。“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。“对你来说，烹调牛排不成问题，”松下说，“但我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已经80岁高龄了，胃口大不如以前。” 此时，大家都困惑得面面相觑，过了一会儿才明白这是怎么回事。 “我想当面和他谈，因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难过。” 在上面的简短场景中松下幸之助做的这两点很重要：第一，及时反馈。如果这件事拖几天再说，主厨的情绪会受到影响，更重要的是失去了尊重对方的最好时机。有些管理者在看到员工付出加倍的努力或工作结果很棒时，不及时反馈。有的管理者是视而不见，认为这都是员工应该做的，没有什么值得反馈的。有的管理者想等月底或季度结束与员工进行绩效面谈时再说。当然后者会比前者好，因为至少让员工知道你看到了他的拼搏或优秀。这确实是一种深层次的尊重，只是时隔久了，员工失去了情感上的强烈触动，员工的主观感受下降了很多，尊重的激励效果将明显减弱。第二，反馈时讲实事或理由。如果松下先生只说：“你做的牛排真的很好吃。”主厨的感受可能会怎样，他可能会想：“真的好吃吗？那为什么不吃完呢，是在安慰我吗？”在管理中，也会有这样的领导，他常常对员工说：“做得不错！”然后就结束了。如果每次都是用这样简约的反馈方式（尽管比什么都不反馈强多了），员工心里可能会有这样的疑惑或者遗憾：“领导真的认同吗？他关注到我到底哪里做得特别出彩吗？我特别想分享一下我的喜悦，领导怎么不问问我呢？我还可以在什么方面有所提升呢？”在反馈时讲实事或理由，既能让员工感受到管理者对自己付出的尊重，懂得自己的优秀之处，拉近员工与管理者的情感连接，又可以让员工清晰地知道自己在什么方面做得好，强化员工的认知，使其下次继续展现出管理者认同的有效行为。真正的尊重是能打动人心的，能激发出员工内在驱动力的。松下先生特意请主厨来向他说明情况，可见他有很强的同理心。他能感同身受到如果将只......