交易:商业模式设计的底层逻辑_朱武祥;朱婧雯_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_朱武祥;朱婧雯
内容节选
实践:关于外包、众包、替代等活动的案例 外包活动:汉字扫描识别软件公司突破收入增长瓶颈 商业模式案例A 公司开发出汉字扫描识别软件,当时考虑采用提供服务的模式,即只对客户提供文字扫描识别服务,而不出售有形产品或软件。客户主要定位为报社和杂志社,该软件可以帮助它们把以前的纸质资料录入电脑,不需要再靠人工费时费力地输入。 两年后,A公司的人员规模扩大,员工超过50人,而业务量却不到600万元/年。A公司想发展,就需要增加人员。如果A公司考虑拓展全国市场,则需要大量资金来租赁营业场所和装修门面,还要购置大量电脑。巨大的投入以及计算机技术日新月异的事实让A公司犹豫不决。 A公司的解决方案:把产品涉及的经营活动分解,将软件涉及的经营活动分解为扫描和汉化两个活动,然后外包扫描录入活动。因为扫描录入活动(业务)需要大量人力,A公司将这个活动交给那些待业在家、有电脑的人员,使之成为弹性工作制员工。这些员工完成录入后,将电子文档交给A公司,再由A公司通过识别软件进行格式转换。这项工作只需两个人就能完成,一人操作软件,一人负责业务管理和考核。最终,A公司不仅解决了人员规模扩大与业务量增长缓慢的矛盾,还整合了社会人力和物力资源,降低了人力资源成本。 下面来看一个相似的案例。 商业模式案例 某机器人公司的经营活动包括研发+机械手本体制造+终端应用服务集成。公司通过销售代理出售产品给客户。 公司面临的问题是:终端应用分散,场景和需求多样化,售后人员需要掌握不同的技能;终端应用服务不专业,成本高。 经营活动优化方案:公司专注研发生产机械手本体,应用服务商则根据客户需求设计具体方案——设计装配后端手爪、调试手臂运行轨迹和相应点线上的运行时间,以及提供售后服务。 众包活动:宝洁的众包研发模式 技术型企业大多需要持续提高研发投入,才能获得、保持和增强竞争优势。公司投入了研发经费,购买了设备,雇用了研发人员,却可能出不了成果,或者面临快出成果了,研发人员辞职等问题,影响了后续的工作。 如何降低研发活动成本,同时又能提高研发效率呢? 商业模式案例2000 年,宝洁公司的新CEO雷富礼上任。他通过内部调查发现,公司投入了巨额研发资金,但只有10%的专利用在了企业产品上;公司的研发问题不能得到及时有效的解决。雷富礼就大刀阔斧整顿研发部门,提出开放式创新,创立了创意集市联发(Connect & Develop)网。宝洁在该网站发布问题需求信息,全球研发人员都可以提交方案,并能在8周内收到回复。 网站上线一年半就收到了来自世界各地的3700多个创新方案。从2004年到2008年,宝洁研发投入占销售额的比例从3.1%下降到2.6%。雷富礼预计,到2010年,宝洁将引入50%以上的外部创新——结果2006年就实现了!该网站还出售宝洁的专利,从中获利不菲。 替代活动:通过经营活动的替代节约成本 商业模式案例B 公司的主打产品是智能防盗电子系统,主要用来替代传统的防盗网和防盗门,产品的技术含量和附加值很高。B公司采取自营直销的销售方式,通过大量宣传推广来开拓市场。产品需要安装调试,B公司还为此培养了一支专业安装服务队伍。 B公司创始人感叹道:市场很大,自己却驾驭不了。他面临的问题主要是销售和安装队伍的扩张无法跟上市场发展的需要,公司资金越来越紧张,越发展则压力越大。 B公司产品都需要专业安装人员来安装调试,但售价一般只有三五百元。粗略计算一下,如果B公司年营业收入想突破1亿元,根据工作量倒推,需要700~1000名安装人员,还要配置约50名管理人员。一旦人员流动率高,招聘与培训成本也是一笔巨大开支。 B公司的解决方案是进行活动替代——取消安装服务。B公司编制了一本傻瓜式的《安装使用说明书》,通过提供程序化、标准化的安装和调试操作规范,替代了专业的安装人员。 像B公司这样的技术型公司,高技术含量才是其核心竞争力,而不是服务。因为消费者在意的不是安装时好的服务态度,而是安装后的防盗效果。人们通常认为中小企业快速发展时出现问题是因为管理跟不上,很少从商业模式的角度来审视问题和提出解决方案。 化竞争为合作:将某些经营活动交给竞争对手 人们通常认为“同行是冤家”。实际上,即便是同行或者竞争对手,我们也是可以与之进行交易的。因为身处同一行业的企业在经营活动中的资源能力禀赋各有优劣势,有差异就可能产生交易,而且差异越大,在经营活动上达成交易的可能性也越大。企业可以通过对同行企业经营活动资源能力优劣势的差异分析,重新分配自己的经营活动,把一部分经营活动交给竞争对手,或者承担竞争对手的一部分经营活动。化竞争对手为合作伙伴,是商业模式设计中比较高的境界。 商业模式案例 绿城集团在房地产开发、物业管理及服务经营活动中的优劣势:绿城集团设计和开发的房子,口碑和保值性好。在住建部住宅开发与管理的10项指标......
- 信息
- 序言
- 第1章 商业模式设计:构造持续产生最优交易的机器
- 知识交易:薛兆丰的在线音频课
- 慈善拍卖:昂贵的巴菲特午餐
- 互换收益:“商圣”范蠡的第一桶金
- 转移成本:开在大企业里的小咖啡店
- 重构风险:不买画的艺术品投资基金
- 另类融资:碧桂园开办的中学
- 整合资源:喜欢创办企业的兰格教授
- 升级服务:税务老师的财富进阶之路
- 收入分成:破解“教会徒弟,饿死师傅”的难题
- 资源互补:上市公司老总的天使投资
- 业务拓展:把律师费变为投资
- 路径规划:人生也需要商业模式
- 第2章 商业模式思维:寻找鱼和熊掌兼得的交易结构
- 定义:理解商业模式的内核
- 交易结构:从更高的维度寻找破局之道
- 构成模块:优化交易的六大抓手
- 经营活动集合模块:通过细分发现自身优势
- 交易要素模块:缺什么,就交易什么
- 交易主体模块:谁拥有,就和谁交易
- 交易方式模块:方式不同,结果就不同
- 交易收支模块:通过合理设计,挖掘交易的盈利潜能
- 交易风险管理模块:管好风险,交易才长久
- 第3章 经营活动优化:该强化的强化,该剥离的剥离
- 找对问题:从真正的矛盾点出发
- 突破约束:重新分配上下游的资源能力
- 塑造竞争力:经营活动优化的基本原则
- 收缩与扩张:经营活动优化调整的六种方向
- 实践:关于外包、众包、替代等活动的案例
- 第4章 交易要素优化:资源能力越多,设计的空间越大
- 全域识别:在全产业链中寻找资源能力
- 深度挖掘:充分释放资源能力的价值
- 实践:小米等企业围绕交易要素的设计
- 第5章 交易主体和交易方式优化:找合适的交易主体,选合适的交易方式
- 匹配:找对交易主体,问题就解决了一半
- 共赢:构造对各方均有价值的交易方式
- 实践:节能设备的七种交易方式
- 第6章 交易收支优化:充分调动客户的交易意愿
- 收支定向:向受益者收费,向贡献者付费
- 收支定式:围绕收益、风险和激励进行设计
- 收支定纲:“性价比”是可以设计出来的
- 第7章 交易风险管理优化:让合适的人承担合适的风险
- 经营风险管理:合理分配风险责任的两大原则
- 行为风险管理:合理设计奖惩制度的四大原则
- 第8章 评估:快速判断一个商业模式是否靠谱
- 瑞幸迷局:互联网商业模式引发的分歧
- 成效维度:衡量参与方正向增长的各类指标
- 风险维度:密切关注现金流的缺口
- 实践:对瑞幸、YC的商业模式的评估
- 第9章 管理方式变革:基于商业模式思维解决企业内部难题
- 关系变革:将员工变为交易主体
- 激活组织:通过角色转换发现更多资源
- 实践:中通、新奥等企业如何激发个人活力
- 第10章 外部借力:让商业模式成为突破约束条件的高效杠杆
- 拓展空间:初创企业如何开启指数级增长
- 利益捆绑:中小企业如何解决融资难题
- 优势互补:民企和国企如何实现双赢
- 实践:金蝶、华霆如何将“五力”化为“五利”
- 后记