AL123 人文社科会员免费专区文学 2024-12-16

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内容节选

第五章制定可预测的销售培训体系让我来讲一个故事，假设一名叫山姆的销售员以新员工的身份加入了一家叫ACME的公司…… 这是山姆加入ACME公司的第一天。他紧张又激动地来到前台，迎面走来一位高个子绅士，向他打招呼。 “欢迎来到ACME公司，山姆。”我是销售副总裁吉姆，他梳着光滑的背头，穿着时髦的新西装，笑容灿烂，握手有力。 “我很高兴来到这里，吉姆。”山姆的回答略带颤音，“我非常开心能够得到这次机会。” 吉姆对新员工入职第一天的紧张情绪习以为常。他一把揽住山姆，仿佛要帮他将不安从身体里赶走，“我们给你之后的几周做了很好的安排，山姆。你会从最优秀的人那里学到东西。还记得我说过的我们的销售冠军苏吗？” “当然，我怎么会忘呢？”山姆回答。吉姆继续说：“很好。在接下来的几周内，你要跟着苏学习，观察她打电话的方式，并且跟她一起参加与客户的面谈。接着，你会慢慢开始自己独立做事，并与她争夺销售团队的头把交椅。听上去怎么样？” “棒极了，先生！”山姆大声回答道，“我已经等不及要开始了！” 在接下来的几周中，山姆勤恳地跟着苏工作。他旁听了苏打给潜在客户的电话，聆听他们的交谈，还跟她一起参加了很多与客户的面谈。山姆看着苏拿下一个又一个客户。他大开眼界。可以说，苏的一些销售策略使山姆感到惊讶。她不止一次地在打电话或见面时迟到。她对潜在客户公司所做的研究也很少，完全不关心他们的战略和需要优先解决的问题。她只会围绕着自己的演示稿（pitch deck）讲话。尽管如此，潜在客户还是很喜欢她。每次开会前，他们都会笑脸相迎，亲切握手。苏常常与潜在客户私交很好，谈正事总是以孩子、假期和球赛的玩笑开场。潜在客户喜欢她，而且愿意从她那里买东西。这些发现令山姆有些困惑。他心想：“在ACME公司做销售完全就是依靠私人关系的吗？”多年来，山姆在销售上的成功都是靠着严谨的会前准备和对客户需求的深入理解来达成的。但这一切，都是ACME的销售冠军苏不在乎的。山姆对自己说：“也许我只需要学习成为一名懂得维护私人关系的销售就行了？” 这种“以老带新”（ride-along）的销售培训方法在业界非常普遍。但是，我对此感到担忧，尤其在山姆的案例中。每个顶级销售员取得成功的方式都不相同。过度倚重“以老带新”的培训方法会使新员工在工作中难以发挥个人特长。我手下最好的销售员每个人都很出色，但原因各有不同。他们每个人都在销售流程的某个特定方面有着“超能力”。这种超能力对每个业绩顶尖的销售员来说都是不一样的。让一名新员工专门只向一个表现最好的销售员学习，会让他对理想销售流程的理解产生局限。也就是说，新员工可能会在销售流程的某个维度上获得非常好的锻炼，但也可能会因此养成一些不良习惯。这个虚构的故事与HubSpot的实际情况类似。我有两个业绩最好的销售员，姑且称他们为贝蒂和鲍勃。他们俩都是HubSpot销售团队的早期成员，在六年后的今天我撰写这本书时，他们仍然在前线奋斗且表现良好。在HubSpot快节奏的环境中，坚持工作这么长的时间并非易事。贝蒂和鲍勃以非常不同的方式取得了同样的成功。贝蒂是我见过的最擅长与客户建立关系的人，就像前一个例子中的苏一样。她对自己的客户非常了解。通常情况下，贝蒂在产品展示进行到一半时就会与客户谈论起孩子、宠物、喜爱的食物或者音乐。她的客户喜欢她，也都从她那里买产品。在销售流程的其他方面，贝蒂的表现只能算是“普通”或者“很好”。她与客户建立融洽关系的能力就是她的“超能力”。现在，让我们看看鲍勃。从整体销售活动来看，没有人能比鲍勃做得更好。通常，他拨打的销售电话数量比团队中的其他人多25%。如果你某天走过鲍勃的办公桌，你会发现他的客户关系管理系统中打开着10个标签页。他的多任务处理能力极强，可以同时流畅地完成打电话和发邮件两件事。他的工作节奏确实非常出色。像贝蒂一样，在销售流程的其他方面，鲍勃的能力只能算是“普通”或者“很好”。但是，他的工作量使他与众不同，那就是他的“超能力”。想象一下，如果贝蒂曾经培训过鲍勃，或者鲍勃曾经培训过贝蒂，那结果恐怕不会太好。鲍勃会根据观察得出销售的成功全靠建立良好的私人关系这样的结论。考虑到“闲聊”并不是自己的强项，鲍勃可能会对自己能否在HubSpot成功产生怀疑。相反地，贝蒂会留下成功全都依靠高强度工作这样的印象，然后得出结论：“我完了，高强度工作并不是我的强项。” 我需要一种培训方法，能够让新员工全面了解整个销售流程中最好的实操方式。这种“最佳销售实验蓝本”通常被称为“销售方法论”。我需要让我的销售人员了解这些重要知识，同时也为他们提供余地，让他们在整个过程中发挥他们自己的“超能力”。定义销售方法论的三个要素：买方流程、销售流程和评估矩阵设计精良的销售方法论包括三个方面：买方流程（buyer journey）、销售......